Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Зачем бизнесу анализ макросреды? С помощью каких инструментов можно анализировать макрофакторы? Каков продукт анализа макросреды? Какой должна быть широта и глубина анализа?
В чем значение анализа макросреды? На этом этапе мы рассматриваем изменения, тренды, драйверы, касающиеся ближайшего окружения. Иначе, мы анализируем свою цепочку создания ценности (клиенты, поставщики), конкурентов, а также контактные аудитории. Однако достаточно ли этого для понимания контекста? Вспомним пример с бизнесом по уборке с улиц конского навоза. Анализ только ближайшего окружения вселил бы в нас уверенность и оптимизм: все отлично, навоза все больше, значит, надо расширять бизнес. Закупать новое оборудование, нанимать и учить персонал. Однако взгляд на более широкий контекст, например на технологии, указал бы нам на появление автомобиля, который в ближайшем будущем может серьезно повлиять на всю нашу отрасль. Еще раз – пока, сегодня, автомобиль не является частью нашего микроокружения (или тем более частью нашего бизнес-процесса). Но мы видим, что очень скоро эта технология может коренным образом изменить нашу отрасль. Значит, надо менять стратегию!
Это кажется очевидным, но это и есть корневая причина. По моему опыту, анализ дальнего окружения как инструмент более-менее всем знаком. Вам перечислят его названия: GETS, STEP, PEST или даже PESTEL (мы рассмотрим все эти аббревиатуры). Но мало кто из менеджеров способен вразумительно ответить, зачем это вообще надо. Результат – некачественные, сырые, проведенные на крайне примитивном уровне, изобилующие общими фразами анализы, не представляющие никакой управленческой ценности. Отсюда и девальвация этого на самом деле очень важного и полезного инструмента.
Посмотрим, какая концепция лежит в основе анализа дальнего окружения. Во внешней среде действует масса факторов. Их действительно много. С целью классификации и систематизации их можно отнести к четырем большим группам (заодно и посмотрим, откуда взялись аббревиатуры и их разные варианты).
– Как, и здесь [ARCU]-код? – удивленно воскликнул Вадим.
– Конечно! – ответил Консультант. – Управленческие [ARCU]-функции во многом универсальны. Мы с вами уже говорили, что контексты вложены друг в друга, как матрешки. Есть внешний контекст, макро– и микросреда, есть среда самой организации, есть составляющие, или подразделения, внутри организации, есть сотрудники. И у каждого из этих контекстов есть свой [ARCU]-код – фактический и желательный. В терминах [ARCU] можно сказать, что одна из задач стратегического процесса – приведение в соответствие [ARCU]-функций организации и внешней среды.
– А как же две дополнительные строчки – право и экология? – спросил Виктор Николаевич. – Я в бизнес-школе это проходил. Да и в бизнес-обиходе часто используют длинную аббревиатуру PESTEL.
– В каких-то довольно редких случаях имеет смысл выделять право или экологию отдельной строкой, – объяснил Консультант. – В подавляющем большинстве случаев тенденции в праве могут быть отнесены к элементу «политика» («государство»). Экологические же факторы мы учитываем в своем анализе в том случае, когда они действительно влияют на бизнес. Это все, что связано с природой. Недра, климат… Часто они учитываются в мегатрендах, их не имеет смысла выделять отдельной строкой.
– Можете пример привести? – спросил Вадим.
– Ну, например, если вы занимаетесь добычей ископаемых и видите на стратегическом горизонте геологические изменения (не специалист, может, формулирую коряво, но надеюсь, идея вам понятна). Или вы авиакомпания и наблюдаете рост активности вулканов в районах, где осуществляете перевозки. Вспомните Эйяфьядлайекудль!
– Да уж, такое не забудешь… Поездка в Лондон очередная из-за этого накрылась, – пробурчал Скрябин.
– Вот вам и причинно-следственные связи, драйверы, – улыбнулся Консультант. – Именно в этом задача овала 1: увидеть взаимосвязи между элементами контекста.
– А как с этим работать? – вновь оживился Скрябин. – Вы же сами, Профессор, говорите, что многие из виденных вами так называемых STEP-анализов изобилуют общими местами, стандартными фразами и так далее и, соответственно, никакой управленческой ценности не имеют.
– Конечно, говорю! И могу еще раз подтвердить, – ответил Консультант. – Мало того, это одна из причин, по которой я в своем гексагоне «вытащил» анализ контекста в самое начало стратегического процесса. «Сырость» менеджмента, неготовность мыслить стратегически, отсутствие привычки смотреть вокруг. С этим надо что-то делать! Как на уровне инструментов, так и на уровне действий и убеждений менеджеров. Моя консалтинговая практика подвела меня к следующему инструменту.
Что это такое? Фактически таблица, которую мы с вами должны заполнить. Или пирог с дольками. Весь пирог – это вся макросреда. Мы его разрезали на четыре большие дольки: политика, экономика, технологии, социум. Каждую из долек мы еще раз разрезали, ввели три уровня: глобальный (то, что происходит в мире), страновой (то, что происходит в нашей стране) и локальный (уровень региона или города). Далее мы берем свой стратегический горизонт и фиксируем все события и тенденции, которые произойдут на этом горизонте и которые, по нашему мнению, могут повлиять на наш бизнес и нашу стратегию. Очень важно фиксировать и события, и тенденции и различать их. Тенденция – это нечто, протяженное во времени. Событие – нечто конкретное, однократное. Например, сворачивание демократических институтов – тенденция. Отмена выборов губернаторов – событие. Далее каждое событие/тенденция относится к той или иной «дольке» пирога.
– Это, я так понимаю, звездочки на вашей картинке? – вставил Вадим.
– Точно! – сказал Консультант. – Если делать такой анализ небольшой группой, в экспресс-формате, то можно нарисовать «пирог» на флипчарте, а потом клеить на соответствующие поля Post-it бумажки с событиями/трендами.
Такое деление большого «пирога» на «дольки», а также фиксация и событий, и трендов с пониманием их различий привносит в инструмент конкретику, дисциплинирует мышление. Отшелушиваются общие фразы, которые читать в реальной жизни уже просто сил нет.
Что еще важно? Мы не пишем в таблицу всё подряд. Мы выписываем (фиксируем) те события/тренды, которые, как нам кажется, могут повлиять на наш бизнес. Как в фильме «Эффект бабочки»: что для нас существенно, а что нет. Мы же находимся в определенном, конкретном городе, стране. Что на нас влияет из происходящего в политике? В социуме? Влияет – пишем, не влияет – зачем писать? Мало того, обычно я предлагаю во время презентации результатов работы групп обосновывать, как именно то или иное событие/тенденция повлияет на бизнес компании/бизнес-единицы. Это, кстати говоря, предохраняет нас от превращения в теоретиков и чистых аналитиков. Согласитесь, такие опасения есть всегда – не сработаем ли мы «в стол».
