Ицхак Адизес - Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

И наконец, мы отправимся к Горячему стороннику: «Нам бы хотелось передвинуть эту штуковину отсюда туда». «Прекрасная идея, — ответит он. — Я горжусь человеком, который способен предложить подобное. Но вот что я вам скажу. Сейчас не очень удачный момент — люди еще к этому не готовы. Давайте подождем и посмотрим, что будет дальше. Ваше предложение нужно обдумать».

Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару», он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.

Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».

Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинулся с места.

Забавно, что такой человек будет любимым подчиненным каждого руководителя! «Как дела?» — спрашиваете его вы. «Нет проблем, все прекрасно», — отвечает он. Вы даете ему поручение. «Будет сделано». Ведь вы всегда мечтали именно о таком работнике? Зачем вам тот, кто заявляет: «Это невозможно сделать», «У меня нет времени» или «Этого делать не стоит». Вам нужен тот, кто отвечает «Разумеется», что бы ни случилось.

Однако не забывайте об одном: какое место в городе — самое спокойное, где никто не ворчит и не жалуется?

Кладбище.

Перечисленные характеристики Мертвого пня были бы не так страшны, если бы не одно обстоятельство. Кто работает под началом Мертвого пня? Другие Мертвые пни.

Почему? Прежде всего потому, что практика найма персонала, которую применяет Мертвый пень, отражает его стратегию выживания. Он не желает, чтобы на его место претендовал чересчур грамотный подчиненный.

Ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством Мертвого пня. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Если подчиненный Мертвого пня не расстанется со своим боссом, его разум зачахнет, и он сам превратится в Мертвый пень.

Законченным Мертвым пнем может стать даже тот, кто по натуре совсем другой. Нередко Мертвыми пнями становятся мальчики на побегушках, работающие на Героя-одиночку, и канцелярские крысы, находящиеся в подчинении у Бюрократа. Клакеры, которые аплодируют Поджигателю, учатся подавлять собственные стремления, производят много шума и почти ничего не делают. Они тоже превращаются в Мертвые пни.

Мертвыми пнями становятся и подчиненные Горячего сторонника. По горло сытые политикой, они никогда не знают точно, что нужно делать, и идут, куда им скажут, махнув на все рукой. Куда именно? Неведомо куда, поскольку Горячий сторонник не указывает направления.

Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Довольствуясь своими прошлыми достижениями, он не желает изменений.

Порой такой менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий.

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Теперь, когда вы получили представление о стилях управления, мы поговорим о том, как более эффективно работать с теми, кто придерживается иного стиля, нежели вы сами. Чтобы познакомиться со стилями успешного и неправильного менеджмента более подробно, прочтите вторую книгу в данной серии, «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles)1.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951), p. 131.

2. «Работа занимает все отведенное для нее время». C. Northcote Parkinson, Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

3. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.

Глава 4

Рекомендации носителям P-стиля

Примечание для коучей: если вы обучаете производителей, консультируете их или читаете им лекции, чрезвычайно важно регулярно давать им дельные советы. Я имею в виду утилитарные рекомендации прикладного характера, которые можно немедленно опробовать на практике. Подобные советы нужно давать как минимум каждые четверть часа, иначе то, что вы говорите, покажется производителю бесполезным, он будет раздосадован и потеряет интерес.

Производитель гордится своими умениями и убежден, что делает большую часть работы лучше, чем кто-либо другой. Порой так оно и есть. Однако пытаться сделать все самому рискованно. Окружающие превращаются в «мальчиков на побегушках» и ждут, что вы возьмете всю ответственность на себя и выполните львиную долю работы.

В итоге вы не даете своим подчиненным расти, развиваться, учиться и отвечать за порученное дело. А значит, вы и впредь будете делать всю работу сами.

Вместо того чтобы работать еще более напряженно, вам нужно стать более организованным и решить, что вы делаете сами, а что поручаете другим. Вы не должны отвечать за все лично. Научитесь определять первоочередные задачи, которые требуют вашего внимания. Для этого придется иногда говорить «нет» даже тем задачам, с которыми наилучшим образом справитесь именно вы. Даже если вы уверены, что сделаете работу лучше, чем кто-либо другой, не стоит говорить всем и каждому: «Положите ваш материал мне на стол». Разбрасываясь, вы не добьетесь конечной цели и потерпите фиаско.

Вашим девизом должны стать слова: «Я буду заниматься только тем, с чем не справится никто, кроме меня».

Это означает: не надо брать на себя все, что вы делаете лучше других. Выполняйте лишь ту работу, которую не может выполнить никто, кроме вас. Если работу может сделать кто-то другой, пусть менее искушенный, чем вы, пусть он ее сделает. Вы должны иметь возможность заниматься тем, с чем справитесь только вы. Уверяю вас, вы по-прежнему будете загружены с утра до вечера. Вам не придется сидеть сложа руки. И ответственности у вас будет хоть отбавляй. Никто не будет считать вас нахлебником. Вы не превратитесь в паразита.

Обучайте своих подчиненных, чтобы задач, с которыми можете справиться только вы, становилось все меньше. Поручая людям все более сложную работу и исправляя их ошибки, вы позволите им учиться на собственном опыте. То же самое относится к воспитанию детей: если вы не даете ребенку забить гвоздь, — ведь вы справитесь куда лучше его, а он, чего доброго, попадет себе по пальцу, — он никогда не научится забивать гвозди.