Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы
Рис. 5.5.2. Подходы к модернизации системы управления
Высшее руководство энергокомпании должно возглавить разработку и внедрение СМК, а также постоянное улучшение ее эффективности, которая зависит от:
а) разработки политики в области качества, основанной на понимании важности выполнения законодательных и регламентирующих установлений, а также требований потребителей;
б) обеспечения разработки целей в области качества, которые должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в этой области;
в) организации разработки положений о СМК и организации процесса их внедрения под собственным контролем;
г) назначения своего представителя, на которого независимо от других обязанностей должны быть возложены: ответственность и полномочия, распространяющиеся на обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов СМК; проведение анализа и представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения; информирование о требованиях и положениях СМК всех сотрудников организации; поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся СМК;
д) обеспечения ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, а также для постоянного улучшения ее эффективности, направленной на повышение удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований;
е) демонстрации на собственном примере стиля управления, обеспечивающего доверие персонала.
Руководство должно интегрировать СМК в общую модель управления организацией и осуществлять свои управленческие воздействия в виде конкретных управленческих решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства в процессах, обеспечивающих управление качеством. Основные механизмы СМК, а также результаты их применения в действующей системе управления компанией представлены на рис. 5.5.3.
При этом менеджмент энергокомпании и всех уровней ее иерархии в своей деятельности не должен быть частью существующих проблем, а должен стать частью их решения – в этом и заключается лидирующая роль менеджмента в процессе управления качеством деятельности энергокомпании. И конечно, процесс развития системы управления носит этапный характер. Говорят, что систему управления компанией нужно выращивать, умело и к месту применяя различные инструменты (рис. 5.5.4).Рис. 5.5.3. Основные механизмы СМК и результаты их применения в действующей системе управления компании
Рис. 5.5.4. Инструменты совершенствования управления 5.6. Проводим предварительный аудит и выявляем несоответствияРис. 5.6.1. Отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления в энергокомпаниях
Важной частью начальной стадии внедрения СМК является проведение предварительного аудита.
Аудит (проверка) включает систематический, независимый и документируемый процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (п. 3.1 ГОСТ Р ИСО 19011-2003).
Одной из основных задач внутреннего аудита является обеспечение руководства энергокомпании качественной информационной базой для принятия управленческих решений. Качество предоставляемой информации в данном случае определяется ее своевременностью, достоверностью и полнотой.
На основе результатов предварительного аудита в энергокомпаниях отчетливо обнаруживаются несоответствия, устранение которых и является резервом в повышении эффективности и результативности системы управления.
На рисунке 5.6.1 показаны отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления, т. е. несоответствия, которые в процессе внедрения СМК сначала выявляются в виде конкретных несоответствий, а затем устраняются по мере внедрения СМК и ее дальнейшего непрерывного совершенствования.
Диагностирование действующей системы управления показывает, что недостатки менеджмента компании выливаются в:
• несоответствующие процессы;
• несоответствующие процедуры контроля;
• несоответствующие ресурсы;
• несоответствующую документацию;
• отклонения в деятельности компании;
• повышенные риски.
5.7. Вовлекаем менеджеров и специалистов
Рис. 5.7.1. Основные характеристики готовности персонала к изменениямСумеет ли менеджмент компании без внедрения СМК обеспечить устранение отклонений, если перед ним стоит такой широкий комплекс требующих решения задач? Однозначный ответ: в условиях ограниченных ресурсов – НЕТ! Что из инструментария СМК, основанного на основных ее принципах, должно быть использовано в первую очередь после проведения предварительного аудита?
Во-первых, безусловно, это реализация принципа «Вовлечение персонала»: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в СМК дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Руководство организации создает обстановку, в которой сотрудники всех уровней оказываются не просто исполнителями его воли, а заинтересованными участниками решения производственных задач, т. е. вовлеченными участниками СМК. Основные характеристики готовности персонала к изменениям представлены на рис. 5.7.1. Без готовности менеджеров, специалистов, сотрудников компании невозможно проведение значительных преобразований. Уровень готовности персонала организации к изменениям должен превышать 60 %.
Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный; другими словами, необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил. Здесь исходят из того, что при административно-командной системе культурный базис менеджмента – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и привлечении их к ответственности, не позволяя достигнуть лучшего вовлечения персонала и получения эффекта от внедряемых СМК в полной мере.
Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным исходя из образования, подготовки, навыков, опыта и знаний, полученных в процессе внедрения СМК. Менеджмент компании должен обеспечить компетентность, осведомленность и подготовку персонала к деятельности его в условиях внедрения СМК.
При этом персонал рассматривается как главное богатство организации, а потому создаются все необходимые условия для того, чтобы раскрыть и использовать его творческий потенциал.
