Бодо Шефер - Простое лидерство
Пятеро лидеров поняли, что Берг не хочет, чтобы они вернулись к состоянию, которое уже оставили в прошлом.
Инге Зальм подвела итог:
– Помогать человеку в развитии – значит вести его от внешнего контроля к самоконтролю и от внешней похвалы к внутренней.
Сказав эту фразу, она тут же добавила:
– Мне как всегда удалось попасть в точку, правда? У меня действительно к этому талант.
Луис Берг и все остальные расхохотались. Они усвоили урок.
Но тут Готфрид Цуккер сказал:
– У нас есть одна проблема…
– У нас проблемы нет, – отозвался Берг. – Она есть либо у вас, либо у меня. Но уж общих проблем у нас точно не существует.
– То есть, я имел в виду, у меня проблема, – тут же поправился бухгалтер.
– Это хорошо. Потому что если бы не было проблем, то человеку не был бы нужен лидер. Ваша обязанность как раз и состоит в том, чтобы решать их. Ответственность, которую вы берете на себя, отчасти заключается и в том, чтобы самостоятельно решать свои проблемы.
Бухгалтер покраснел и начал заикаться. Берг предложил:
– Это уже не первая проблема, которую мы тут обсуждаем. Расскажите нам о ней и сразу предложите вариант решения.
– Речь идет о четвертом принципе, – пояснил Цуккер. – О моральном климате в коллективе. У моего заместителя тут возникают трудности. Он утверждает, что большинство сотрудников – лентяи, которых надо постоянно подгонять в шею. Поэтому он отказывается полностью принимать новую систему.
– Хорошо, – сказал Луис Берг. – И какое решение вы предлагаете?
– У меня нет решения. Ничего не приходит в голову.
– Если у вас нет вариантов решения, то, по сути говоря, нет и проблемы, – объяснил ему Берг. – Проблема возникает только тогда, когда налицо ситуация, которая отличается от желаемой или необходимой. Но для этого надо знать, чего вы хотите или что вам необходимо.
Готфрид Цуккер немного подумал и сказал:
– Идеальным решением было бы, если бы он хотя бы попробовал… или, например, дал нам шестимесячный срок, чтобы убедиться, что «Простое лидерство» работает. Я попытаюсь предложить ему это.
– А что остальные думают по этому поводу? – поинтересовался Луис Берг и, когда все кивнули, сказал: – Я тоже считаю, что идея неплохая. Но вы, кроме того, можете еще и оказать этому человеку помощь. Видите ли, нам бывает легче осуществить тот или иной процесс, когда мы понимаем, как и почему он происходит.
Слушатели снова кивнули. Они уже так многому научились у него, потому что он всегда подробно разъяснял им причины.
– Не ленитесь объяснять, учите людей на практике, – сказал Берг. – Подумайте сами: фирмы тратят около 60 процентов своего бюджета на заработную плату сотрудников. А вот в обучение персонала они вкладывают меньше половины процента. Зачастую больше средств затрачивается на ремонт офисных зданий, чем на учебу сотрудников.
Собравшиеся хорошо знали, что этот человек не преувеличивает, а он тем временем продолжал:
– Все вы не раз видели клетки с попугаями. Часто в них вешают зеркало. Знаете зачем?
– У меня есть попугай, – ответила Мануэла. – Свое отражение в зеркале он считает другой птицей, с которой можно поиграть и пообщаться.
– Правильно, – подтвердил Берг. – Но люди ведь умнее попугаев, разве не так?
Никто из слушателей в этом и не сомневался, но Берг попытался разрушить их уверенность:
– Мы часто наблюдаем окружающий мир, даже не отдавая себе отчета в том, что он в значительной степени представляет собой зеркало, в котором отражаемся мы сами, наше представление о нем и о самих себе. К примеру, мы полагаем, что наши сотрудники не имеют с нами ничего общего, но на самом деле причина многих их поступков кроется в нас самих.
Эберхард Верлих и Мануэла Херцлих задумчиво кивнули, но Альфред Шпехт, похоже, был не согласен и вспыльчиво заметил:
– Это уже какая-то эзотерика получается. Ведь так же можно дойти до того, что я виноват в неправильном поведении своего подчиненного. Это уж слишком.
– Вы правы, – коротко ответил Луис Берг.
Начальник отдела контроля был, очевидно, сбит с толку и попытался объяснить свою точку зрения:
– Дело не в том, прав я или нет. Просто я полагаю, что нельзя все так преувеличивать.
– Совершенно верно, здесь надо проявлять осторожность, – согласился Берг и замолчал.
Шпехт поерзал на стуле и сказал:
– Может быть, я не совсем понял, что вы имели в вид у… Вы не могли бы пояснить свою мысль?
– Поскольку вы вернулись к нормальному тону общения и действительно хотите разобраться, я вам охотно объясню. В примере с попугаем содержится три важных урока для лидера.
Во-первых, каждый имеет таких подчиненных, каких он заслуживает. Уже по одной только этой причине истоки многих ситуаций надо искать в лидере, хотя многие не хотят этого понимать.
Во-вторых, то, как он оценивает своих подчиненных, накладывает на них сильный отпечаток. Если вы думаете о человеке, что он лентяй и ни на что не способен, то именно таким он и станет. Если же вы считаете его компетентным и трудолюбивым сотрудником, то тем самым придаете его развитию положительный импульс. Мы называем это «сбывающимися пророчествами».
А в-третьих, глядя на подчиненных, мы видим в них и самих себя. В них отражается то, как мы видим окружающий мир и себя в нем. Поэтому, встречаясь с другим человеком, мы всегда встречаемся как бы с самим собой.
– Мне еще надо об этом подумать, – после некоторого молчания произнес Альфред Шпехт. – Однако я уверен, что пример с попугаем мне поможет.
Берг достал из кармана карточку и подал начальнику отдела контроля. На ней в сжатом виде были записаны все три урока:
Попугай и зеркало. Твоя ответственность
1-й урок. Ты притягиваешь к себе сотрудников, которых заслуживаешь.
2-й урок. Развитие подчиненного в большой степени зависит от того, какого ты о нем мнения.
3-й урок. Ты всегда видишь в человеке отражение собственного мировоззрения и своего «я».
Все внимательно прочитали текст, так как почувствовали, что в примере с попугаем кроются глубокие жизненные взаимосвязи. Они понимали, что теперь уже не смогут сказать: «Мои сотрудники еще не доросли». Ведь они сами должны были вырастить их.
Мануэлу Херцлих беспокоил еще один вопрос:
– Правильно ли я поняла, что должна оценивать отношение сотрудников к работе и лучше всего делать это на основе пяти принципов?
– Спасибо за вопрос. Каждой системе соответствуют определенные правила. У системы нет потолка; она должна постоянно совершенствоваться. Об этом напоминает принцип «Плюс 1 процент». Но без пола она существовать не может, а полом служат правила. Наши пять принципов демонстрируют, какой образ поведения желателен для фирмы. Они дают ориентир и позволяют оценить действия сотрудников.
