Евгения Померанцева - Модели управления персоналом
• Пристальный контроль за тем, как справляется с делом каждое подразделение.
• Уверенность в регулярности отчетности и оценок в каждом подразделении.
• Установление системы контроля, обеспечивающей уверенность в постоянстве качества, уровне сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.
• Регулярная координация работы с менеджерами разных подразделений организации.
• Использование системы измерений, обеспечивающей постоянный мониторинг процессов и результатов работы.
Управление координацией. Основа: усиление координации как внутри организации, так и вне ее – с внешними организациями или менеджерами, обеспечение информацией тех, кто находится вне организации.
• Интерпретация и упрощение сложной информации, с тем чтобы она была доступной и могла использоваться всей организацией.
• Использование рационального системного анализа управленческих решений (например логический анализ составных частей проблем), чтобы уменьшить сложность во просов.
• Распределение информации вне пределов функциональных границ организации для упрощения координации.
• Поддержка официальной системы сбора и обеспечения ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях организации.
• Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.
Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.
1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.
2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:
• выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;
• наметить цели на ближайшее и далекое будущее;
• разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;
• определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;
• разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.
3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:
• научиться ставить конкретные организационные вопросы;
• поднимать вопрос о ресурсах организации;
• даст возможность работать в команде;
• поможет более ясно понять цели и ценности организации;
• выработать общую стратегию менеджмента;
• стимулировать потребность в приобретении новых знаний;
• даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.
4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:
• определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;
• сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;
• выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;
• сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;
• разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;
• выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;
• определить зависимость личной ценностной системы от организационной.
Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.
Перейдем к следующему шагу.
Глава 4
ШАГ ВТОРОЙ. ПОСТРОЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ФАКТОРАМИ
4.1. Качество трудовой жизни персонала организации
Первые исследования, направленные на изучение влияния социальных условий организации на повышение ее экономической эффективности, в нашей стране начали проводиться в начале 80-х годов XX века. В интересном исследовании, проведенном под руководством А. Л. Иванова, было обнаружено, что в увеличении производительности труда в полтора раза ведущую роль играют социальные и психологические факторы (38,7 %). Роль технико-технологических и организационных факторов также значима, но несколько меньше: доля влияния технико-технологических факторов – 32,2 %, организационных – 29,1 % [21] (табл. 4.1).
Приведенные данные подтверждают мнение специалистов, что удельный вес социальных резервов повышения эффективности производства в общем объеме оценивается в 30–40 % [22]. Вместе с тем именно создание комплекса социальных условий побуждает самих работников выявлять внутрипроизводственные резервы повышения эффективности производства.
Безусловно, в различных организациях в силу их специфики могут меняться состав и значимость рассматриваемых факторов. Для их определения необходимо анализировать ситуацию в каждом конкретном случае.
Таблица 4.1. Резервы повышения производительности труда на производстве
В 2005 году было проведено исследование в 86 коммерческих организациях Санкт-Петербурга, занятых в различных сферах деятельности. В число выбранных не вошли организации из сферы образования и искусства. В процессе исследования изучались оценки работниками основных характеристик качества трудовой жизни. Полученные данные свидетельствуют о том, что социальные факторы оказывают влияние не только на производительность труда, но и на лояльность работников к организации. Создание комплекса благоприятных социальных условий повышает производительность и снижает потери от недобросовестного отношения к труду и воровства работников.
