Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.

5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.

Выводы по части II

Культура Toyota – это непрерывный цикл пересмотра и обновления описанных выше систем. Учитывая те значительные вложения, которые Toyota делает в развитие своих сотрудников, понятно, что Toyota ставит целью добиться 100 % приверженности сотрудников компании и рассчитывает на пожизненный наем сотрудников.

Посетители на предприятиях Toyota видят нечто необычное, например, что там очень чисто, а сотрудники дружелюбны и поглощены работой. Это может показаться удивительным, учитывая монотонность труда. Когда операции повторяются каждые 55 секунд, казалось бы, мозг должен полностью отключаться. Но посетитель не видит всей многолетней работы, которая проведена с сотрудниками по формированию их отношения к фирме и своей работе. Вложение в такую работу окупается для обеих сторон.

Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рис. II. 1 показано, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубинное понимание основополагающих ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала.

Рис. II. 1. Анализ корпоративной культуры

Часть III Процессы, поддерживающие человека

Если бы нужно было выразить одним словом причину, почему человечество до сих пор не реализовало и никогда не реализует свой потенциал, это слово будет «совещания».

В сердце производственной системы Toyota находится принцип формирования сотрудников, которые настроены на непрерывное совершенствование способов выполнения своей работы. Процесс формирования таких сотрудников мы называем «поток создания ценности сотрудника». Формирование сотрудников не происходит в изоляции. Есть ряд факторов, которые действуют непрерывно:

• рабочие группы, обеспечивающие непрерывную учебу и командное решение проблем;

• чистое и безопасное рабочее место, обеспечивающее физическую и психологическую комфортность труда, что позволяет членам бригад сконцентрироваться на решении более важных производственных вопросов;

• коммуникация в обоих направлениях, обеспечивающая обратную связь как для членов бригад, так и для лидеров, что позволяет им совершенствовать себя и процессы;

• «обслуживающее» руководство (принцип лидерства как служения), поддерживающее, обучающее и открытое для общения.

«Процессы, поддерживающие человека» помогают члену команды учиться на рабочем месте, выполнять свою работу с соблюдением мер безопасности и решать проблемы.

На Toyota такая помощь идет в первую очередь от бригадира и коллег по команде. То, что вся система Toyota построена с расчетом на непрерывную помощь и развитие сотрудника, обусловлено рядом причин.

1) Когда ликвидируются излишние запасы, обнажается целый ряд проблем, которые не решались до этого. Часто это очень серьезные проблемы, ведущие к остановке производства. Давление на всех сотрудников и рабочих возрастает, так как им приходится работать в более сложных условиях, требующих высокой степени организации, принятия часто рискованных решений, повышенной точности всех действий. В этих условиях помощь коллег и команды становится весьма существенной.

2) На Toyota превалирует мнение, что команда всегда лучше справляется с решением проблемы, чем отдельный человек, – потому, что команда может выдвинуть больше идей и предложить больше решений. Ролью лидера в команде является координация обсуждения проблем, отслеживание дальнейших действий, развитие способностей решения проблем у членов команды.

3) Сотрудники развиваются на Toyota, учась у своих коллег, бригадиров, лидеров групп. Последние проходят специальную учебу по методам обучения профессии и обязаны заниматься обучением членов своих коллективов.

4) Сотрудникам нравится социальный подход в работе – они менее мотивированы, если им приходится работать в изоляции, а система отбора сотрудников на Toyota помогает набирать тех работников, которые более склонны к работе в группах.

Существует мнение, что работа в командах менее эффективна и результативна, что даже простые задачи чрезмерно усложняются и их решение замедляется согласованиями, однако Toyota проводит целенаправленную работу по повышению эффективности работы команд, в частности, за счет формирования культуры четкого определения ролей и разделения обязанностей.

Глава 8 Рабочие группы и командный способ решения проблем

Не подлежит сомнению, что небольшая группа мыслящих и приверженных целям людей может изменить мир. Фактически только так изменения и происходили.

Бригады и рабочие группы – основные единицы организационной структуры Toyota

Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды от бригад и кружков качества до «модульных команд разработки» по вопросам разработки продукта. Командная работа, видимо, может быть отнесена к тем «секретам», наравне с методами решения проблем, которые характеризуют Toyota. Однако она не является панацеей, решающей все проблемы преобразований по принципам бережливого производства.

По поводу командной работы существуют различные мнения. С одной стороны, считается почти богохульством сказать что-нибудь отрицательное по поводу работы в командах, с другой стороны, есть мнение, что такая работа является источником многих потерь и неэффективности и сводит роль индивида к некоему среднему значению.

На Toyota признается, что работа в группах и совещания могут стать неэффективными и сделать менее эффективной работу отдельных специалистов. Поэтому принимаются контрмеры, куда входит, например, обучение руководителей координации процессов, решению проблем в командах. Можно с уверенностью сказать, что производственная система Toyota не функционировала бы так хорошо, не будь в цехах высокопроизводительных команд.

Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них – поддержка людей в выполнении их работы, а вторая – решение проблем по улучшению процессов.