Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
От диабета к астме: прибыльный путь
Этот проект принес пользу не только пациентам, производителю и системе здравоохранения, но и BCG. Конечно, фирма получила финансовую выгоду в виде оплаты услуг для Boehringer Mannheim. А что еще важнее, успех первого проекта принес BCG последующие заказы от этой компании и позволил построить с ней долгосрочные отношения. Но доходы от сотрудничества с Boehringer Mannheim меркли по сравнению с главной выгодой для BCG: опытом.
Одно из преимуществ положения консультанта – возможность хорошо заработать на продаже опыта, полученного в работе с одним клиентом, другому клиенту, который желает им воспользоваться, особенно если вы помогли иностранному конкуренту вторгнуться на отечественный рынок. BCG отточила этот навык с помощью своих легендарных конференций для СЕО. Сейчас, когда в конференц-залах отелей проводится уйма мероприятий – от семинаров по финансовому планированию с учетом астрологии до лекций о 45 новых способах липосакции, – трудно поверить, что конференции практически не использовались в качестве маркетингового инструмента, пока за дело не взялся Брюс Хендерсон. Сандра Мус из BCG вспоминает: «Сейчас это может показаться странным, но так никто не делал… Почти никто не применял конференции для СЕО и финансовых директоров, где говорилось о стратегиях». С годами Хендерсон поднял технику проведения конференций до уровня искусства. «Я тогда занимался организацией этих мероприятий, – говорит бывший сотрудник BCG. – Раз в год, зимой, мы проводили трехдневную конференцию в хорошем отеле, обычно Ritz-Carlton, в приятном месте – например, во Флориде. Мы начинали с рассылки 400–500 приглашений, главным образом в адрес СЕО, которые были клиентами тех СЕО, кого мы хотели бы видеть среди своих клиентов. Мы подолгу решали, кого приглашать, обсуждали, подходит ли данный СЕО для BCG… Обычно на эту рассылку приходило около 150 ответов, а в итоге приходило человек 50. К каждому СЕО прикреплялся один партнер из BCG. Эта трехдневная программа включала небольшую игру в гольф. Но в основном она была посвящена продаже наших услуг. Мы рассказывали о своем опыте работы с клиентами на рынке».
В промежутках между вылазками для гольфа, поглощением устриц «Рокфеллер» и шардоне приглашенные СЕО посещали заседания комиссий, где консультанты и руководители BCG рассказывали о своих передовых идеях и опыте, которые привели к изменениям на предприятиях и в офисах по всему миру. Консультанты избегают разговоров о рекламной направленности подобных конференций. Обычно на этих мероприятиях рассматриваются научные статьи, написанные консультантами, как будто дело происходит в Оксфорде. Но конференции, где высших руководителей корпораций заманивают в логово консультанта – изощренный маркетинговый инструмент данной отрасли. В BCG для продажи своих услуг используются такие программы, как «Конкуренция, основанная на времени». Этот подход показывает СЕО, как получить конкурентное преимуще ство, быстрее выводя продукт на рынок. Конечно, в ходе презентаций излагаются только истории успеха. Но у BCG, как и у всех остальных консалтинговых фирм, бывают и неудачи. Например, фирма сыграла важную роль в истории с Figgie International – диверсифицированным американ ским производителем, который чуть не обанкротился в результате консультаций BCG. Патриарх компании, Гарри Фигги, побывал на нескольких конференциях для СЕО и в итоге обратился в BCG, хотя несколько партнеров в этой фирме не были уверены, подходит ли им клиент, известный своим непостоянством и независимостью. В 1994 году, через несколько месяцев выполнения советов BCG, Figgie International подал на фирму в суд, обвиняя ее в том, что полученные советы и программы, включая «Конкуренцию, основанную на времени», имели вопиющие недостатки, из-за которых компания потеряла продажи и прибыли на миллионы долларов. В BCG возразили, что сначала Фигги был так доволен результатами, что выложил целых $17,4 млн за консультации. В итоге стороны пошли на мировую. Но на конференциях для СЕО никто не осмеливается заговаривать о подобных ситуациях. BCG говорит о своих довольных клиентах, а их предостаточно. «Мы тратили на одну конференцию от $500 000 до $1 млн, – говорит один бывший сотрудник BCG. – СЕО нужно было только туда приехать, а остальное мы брали на себя. Может показаться, что это большие расходы. Но это не так, если рассматривать конференции как расходы на НИОКР (и способ продвигать услуги и гарантировать доходы в будущем)».
Сотрудничество с Boehringer Mannheim вошло в копилку опыта BCG, о котором сообщалось руководителям организаций из области здравоохранения на таких конференциях позже, в 1980-е. К тому времени BCG могла рассказать уже не только о диабете: ведь благодаря работе с этим голландским производителем фирма шла в авангарде реформы здравоохранения, которая охватила страну в 1980-е. Матрица управления портфелем помогла BCG оседлать волну образования конгломератов, а концепция управления лечением – волну реформы здравоохранения. Это был «подход к уходу за больными, который согласовывал использование ресурсов по всей системе оказания медицинской помощи и в течение всего цикла болезни».
Мэтесон и его команда консультантов были очень довольны работой с Boehringer Mannheim в связи с диабетом, и вполне справедливо. Ведь они не только помогли клиенту заработать больше денег, но и внесли значительный вклад в систему здравоохранения страны. Если рассматривать медицину как отрасль в целом, то она представляет собой фрагментированную сеть мелких частных предприятий, разбросанных по всем США. Лечение таких болезней, как диабет, очень широко варьирует: от высокоэффективных методов в больницах, оснащенных по последнему слову техники, до шокирующих своей отсталостью приемов в некоторых других местах. Почти нет нормативов, где были бы указаны самые эффективные методы лечения, и врачи часто узнают о новейших разработках от продавцов медицинского оборудования или лекарств. Попросту говоря, пациенты находятся во власти врачей, которые могут и не знать о по следних достижениях науки. В случае с Boehringer Mannheim команда Мэтесона смогла вмешаться и внести какой-то порядок в хаотичное лечение диабета, и это немалое достижение, учитывая, как врачи обычно сопротивляются рекомендациям со стороны.
По мере того как все больше деятелей здравоохранения узнавали о подходе BCG, фирма начала получать новые запросы и заказы. «Нам позвонили из небольшой больницы на 150 коек из Денвера, где проводилась интересная работа по астме, – вспоминает Мэтесон. Вскоре консультанты из BCG прибыли в Национальную еврейскую больницу в Денвере. – К нам обратились не только они, но и ряд других специализированных больниц. В начале 1980-х стали в массовом порядке образовываться НМО, и подобные больницы начали очень беспокоиться из-за возможной потери пациентов: ведь они специализировались на определенных болезнях, принимая больных со всей страны, а НМО ориентировались на какую-то территорию. Скажем, в Чикаго работал врач, который мог направить больного астмой в Национальную еврейскую больницу. Но если этот больной был клиентом НМО, то его направляли не в эту больницу, а в местную, которую охватывала эта НМО. Итак, они пытались решить проблему: как продвигать возможности узкоспециализированной больницы в ситуации существования множества НМО?»
