Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Мэтесон прекрасно вписался в коллектив. Шотландец по происхождению, родившийся в семье пресвитерианского священника, он мог похвастаться большими успехами в учебе. Мэтесон с отличием окончил пресвитерианский колледж Сент-Эндрюс (Шотландия), получив диплом магистра гуманитарных наук в области логики и метафизики; получил диплом юриста в Гарвардской школе права, где также редактировал Harvard Law Review, и степень МВА Гарвардской школы бизнеса, окончив ее с отличием. Кроме того, у него был нюх на выгодные сделки. В целом консультанты – это бывшие отличники, которые хотят, чтобы теперь их успехи отмечались деньгами вместо оценок. Именно так была организована работа в компании Хендерсона, и к приходу Мэтесона BCG уже приносила прекрасные прибыли. Менее чем за 20 лет она прошла путь от «отдела одного человека» в Boston Safe Deposit & Trust Co. до фирмы с семью офисами на трех континентах, доходом более $35 млн и более чем 200 профессиональными консультантами. В 1975-м, всего через два года после того, как Уильям Бейн дезертировал ради создания собственной фирмы, Хендерсон помог выкупить у Boston Bank акции BCG и создал один из первых в стране планов владения акциями для сотрудников компании (ESOP), благодаря чему работники стали владельцами фирмы. По любым критериям консалтинг – невероятно прибыльный бизнес. В отличие от компаний, которые производят что-то осязаемое, у таких фирм, как BCG, расходы на сырье почти или целиком отсутствуют; им не нужно финансировать хранение материальных запасов или содержать огромные дорогостоящие заводы. Да, им нужно платить за аренду, выплачивать командировочные и тому подобное. Но в основном деньги, которые клиенты платят BCG, идут напрямую акционерам и сотрудникам. А благодаря плану ESOP большинство сотрудников BCG являются акционерами. Когда Мэтесон благополучно прошел испытательный срок и стал постоянным сотрудником BCG, ее годовой доход составлял уже почти $49 млн, из которых $37 млн переходило к сотрудникам в виде зарплаты, участия в прибылях и отсроченной компенсации. Хорошо проявив себя, такой начинающий консультант, как Мэтесон, за два года мог стать менеджером, а через 5–10 лет – вице-президентом. Годовые зарплаты и бонусы консультанта BCG с опытом 5–10 лет в начале 1980-х вполне могли превосходить $250 000. Сначала Мэтесон получал такие заказы, с помощью которых фирмы обычно проверяют консультантов-новичков: стратегические задания для компании по производству бумаги, клинической лаборатории и фирмы по производству пластмасс. Но вскоре он занялся консультациями в сфере здравоохранения: BCG получила заказ от крупной голландской фармацевтической фирмы, у которой возникли проблемы с линейкой продукции. Результатом этого заказа стали более глубокие знания Мэтесона о диабете и модель управления лечением, которая впоследствии получила широкое распространение в клиниках, среди американских производителей лекарств и HMO (таких, как John Deere).
Boehringer Mannheim Group была основана в 1859 году как традиционная фармацевтическая компания. В первое столетие своего существования она сосредоточила усилия на Европе, продавая лекарства в Германии и других странах. Но к 1980-м годам компания стала также применять свои знания и умения для создания продукции, которая обнаруживала глюкозу, холестерин и энзимы, выделяемые в кровоток больной печенью. Диабетики стали идеальным рынком для этого направления компании. Тогда жизнь больных диабетом, особенно в тяжелой форме, была полна мучений. Много времени эти люди проводили в больницах, лабораториях или кабинетах врачей, сдавая анализы на глюкозу и инсулин и получая счета на огромные суммы, за возмещением которых они обращались к страховщикам. «Мы и подумали: почему бы не дать больным портативную лабораторию? – вспоминает Джерри Моллер, президент и СЕО компании. – Тяжелобольным приходилось по десять раз в день измерять уровень сахара в крови. И мы решили создать небольшой продукт, с помощью которого больные смогут сами делать эти анализы дома или в любом другом месте – на работе или отдыхе, в гостинице и ресторане». Boehringer Mannheim назвала разработанную ей тестовую полоску «сухой химией». В то же время производители инсулина разработали препарат, который пациенты могли принимать самостоятельно. Это был союз, заключенный на маркетинговых небесах. Теперь диабетики могли взять из пальца каплю крови и поместить ее на индикаторную полоску стоимостью около 40 центов. Потом ее нужно было вставить в небольшой датчик, который показывал, каков уровень глюкозы и сколько больному нужно инсулина. Датчик стоил тогда около $200–300, хотя теперь его цена менее $100. «Еще нам нужно было доказать, что капиллярная кровь так же подходит, как и кровь, которую в лаборатории брали из вены», – говорит Моллер. Но вскоре возникли и другие препятствия.
«Обычно в теории такие вещи работают прекрасно, но на практике нужно преодолевать сопротивление устоявшейся системы, – замечает Моллер. – Тогда доктора не просто проводили этот анализ, но и получали за это деньги. Больницы тоже зарабатывали, так как диабетики амбулаторно пользовались услугами их лабораторий. И, несмотря на важность этических принципов в медицинском сообществе, деньги имели значение. Поэтому мы обкатали эту идею в нескольких европейских странах, особенно в Швеции. Вы знаете, скандинавы приветствуют новаторство в области здравоохранения. Финансовые мотивы для их специалистов не так важны: у них национализированная медицина. То же самое верно и для Великобритании. Поэтому там нашлось несколько врачей, решивших, что это просто выдающаяся идея, которую стоит поддержать. И она начала медленно приживаться в Великобритании и Скандинавии, а в некоторой степени – и в Германии. Тогда возник вопрос: как перенести ее на крупнейший рынок мира – в США». Вот тут и пригодились услуги BCG, и Мэтесона в частности.
Как поясняет Моллер, Boehringer Mannheim обратилась именно к этой фирме, потому что она имела репутацию новатора в стратегическом мышлении и международный опыт. Boehringer Mannheim оказалась в сложной ситуации и нуждалась в помощи как минимум на двух фронтах. Даже от самого замечательного продукта в мире было бы мало толку, если бы американские страховые компании, работающие по государственным нормативам медицинского страхования, не возмещали пациентам расходы на него. Это нужно было изменить. Но вторая проблема была еще деликатнее.
«В США мы (Boehringer Mannheim) были классической компанией лабораторной диагностики, – объясняет Моллер. – И у нас также были клиенты в американских лабораториях, где проводились анализы». Продавая тесты для домашнего использования, Boehringer Mannheim начала бы конкурировать с собственными существующими клиентами в своем лабораторном направлении, которое было основным «кормильцем» компании в Америке. Что еще хуже, рыночная конъюнктура на то время была такова, что компания не имела в своем распоряжении лишних денег. «На эту новаторскую работу не было лишних средств. Рынка еще не было. Для получения этих новых заказов нам пришлось бы нанять [около 100] торговых представителей. И мы поставили перед BCG и Дэйвом Мэтесоном вопрос: стоит ли нам заниматься этим новым направлением или продать его другой компании?» Мэтесон руководил командой в BCG, которая контактировала с офисом Boehringer Mannheim, и вскоре увидел, что «клиент действительно склоняется к продаже этого направления».
