Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

– экономической целесообразности;

– ориентации на (внутреннего) клиента;

Тест на эффективность системы стимулирования «Что мы стимулируем на самом деле?»

©2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) того, что для нас важно в поведении сотрудников, т. е. Что необходимо стимулировать?

ДА/НЕТ

2) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только если используется больше 2/3)?

ДА/НЕТ

3) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системе стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

4) Вносятся ли при изменении системы стимулирования изменения в систему обучения, систему оценки исполнения, отбора, компенсации?

ДА/НЕТ

5) Всегда ли мы определяем заранее что мы хотим стимулировать, вместо того, чтобы определять потом за что кого премировать?

ДА/НЕТ

6) Описываете ли Вы четкие результаты, которые Вы хотите получить от сотрудника прежде, чем решать, как стимулировать? Ставите ли четкие цели перед сотрудником?

ДА/НЕТ

7) Знает ли сотрудник, что он должен сделать для получения «стимула»?

ДА/НЕТ

8) Гарантирована ли в 100 % случаев работа взаимосвязи результат-награда? Верит ли в это сотрудник?

ДА/НЕТ

9) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами стимулов?

ДА/НЕТ

10) Учитываются ли при выборе методов стимулирования особенности конкретного сотрудника, для того, чтобы повысить ценность стимула для сотрудника при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

11) Привлекаете ли Вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы стимулирования?

ДА/НЕТ

12) Готовы ли Вы по каждому элементу системы стимулирования четко объяснить, какой цели он служит и какие реальные результаты приносит?

ДА/НЕТ

13) Достигаются ли эти цели? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Система стимулирования – это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. Кроме того, направив, мы можем воспользоваться системой стимулирования и в качестве акселератора. Но самое главное – все-таки «газовать» в правильном направлении и не поворачивать руль вправо только потому, что так сделал едущий впереди или сзади…

Как подсистема, система стимулирования определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;

• кадровая политика;

• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);

• система планов компании;

• системы контроля и оценки исполнения;

• содержание работы («дизайн» должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

• система компенсации;

и, в свою очередь, система стимулирования оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника тоже часто воспринимается компанией и сотрудником как награда, а значит, метод стимулирования;

• система контроля («правильность» и действенность системы стимулирования зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе стимулирования часто требуется скорректировать и систему контроля);

• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы стимулирования;

• оперативное руководство (руководители используют систему как инструмент воздействия на подчиненных);

• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему стимулирования, обычно начинают ценить и сотрудники);

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит, нарушается и принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы стимулирования обычно и объясняется нарушением принципа системности.

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!

9. Как построить компенсационный пакет?

Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли Вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли Ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ? Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще кроме денег компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые сотрудники отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в Вашей компании вносились изменения в систему компенсации?

Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте в добавление к нашим принципам

– первичности цели

– системности

– вовлечения

– экономической целесообразности

введем пятый основополагающий принцип – принцип ориентации на клиента. Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент – наш король» или «Все – для клиента» и тому подобное. Оставим пустые лозунги идеологам и будем конкретнее. Все, что мы делаем, имеет своего получателя – клиента. Для нас это в основном внутренние клиенты – другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Ориентация на внутреннего клиента означает, что прежде чем мы что-либо делаем, мы четко представляем себе нашего клиента и понимаем его требования и ожидания (как по сути так и по форме!) и стараемся им соответствовать. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично – ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Просто в этом случае нам будет гораздо легче внедрить и реализовать что-либо, с нами реже будут спорить, чаще принимать, соглашаться, пользоваться предложенным. Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…