Джозеф Маккормак - Короче: меньше слов – больше смысла

Это заставило меня задуматься над тем, как завоевывать аудиторию. Наши беседы возбудили во мне интерес к историям, особенно когда я вошел в мир бренд-коммуникаций и корпоративных стратегий. Какими уроками из области журналистики я смог воспользоваться в деловом мире? Как оказалось, многими.

Как-то я вел тренинг по сторителлингу для 200 менеджеров транснациональной торговой компании. В ходе занятий руководители должны были сократить длинное выступление до трехминутной речи. Тренинг предоставил им основные инструменты для резюмирования сложного текста и превращения его в связное повествование. Я научил их новому, журналистскому стилю речи, и он им понравился. В ходе семинаров сформировались ключевые идеи для составления качественной истории:

• Броский заголовок.

• Убедительный вводный абзац.

• Наличие конфликта.

• Личное мнение.

• Четкая линия изложения материала.

• Логическая последовательность событий.

• Развитие персонажа.

• Убедительный вывод.

История должна быть понятной, иметь смысл и приводить к решению.

Нам есть чему поучиться у журналистов: они фокусируются на стремлении сделать историю привлекательной для широкого круга читателей и слушателей. Истории не просто сообщают новость – они поддерживают к ней интерес. Мы должны принимать во внимание элементы, которые создают хорошую историю. И поскольку все больше организаций начинают признавать ценность этой формы журналистики, следует учесть и некоторые распространенные ошибки, способные превратить хорошую историю в плохую.

Ниже приведен краткий список ловушек, в которые попадают компании, не понимающие, как и когда лучше использовать сторителлинг.

• Если вы не будете говорить по существу дела, вам предпочтут смартфон. Не допускайте этого.

Ловушка № 1. Сокращайте свои истории

Ограничивайте продолжительность историй. Когда люди начинают учиться этому процессу и вникать в него, они нередко приходят в такое восхищение, что чрезмерно увлекаются написанием бесконечных нудных текстов. Это естественная реакция на получение нового инструмента, намного более полезного, чем скучные и бестолковые корпоративные речи. Он снова делает ваш бизнес интересным и человечным.

Когда вы влюбляетесь в сторителлинг, возникает опасность, что вы будете удерживать внимание аудитории слишком долго. К сожалению, решая одну проблему, истории могут создать другую. Сокращайте свои истории, сразу приступайте к сути дела.

Ловушка № 2. Не увлекайтесь притчами и вступлениями типа «жили-были»

Иногда люди используют более широкий и эзотерический вариант этого вида искусства, изучая замысловатые теории повествования, басен, сатиры и даже возможности мифов. Более того, некоторые компании опасаются сторителлинга, поскольку считают, что он превращает серьезный бизнес в развлечение и снижает значимость сообщения.

Мы не говорим о вступлениях, используемых в сказках. Речь идет о корпоративных историях, которые объясняют, почему, как, кто, когда, где и т. д. Эти истории должны расшифровывать проблемы бизнеса, стратегические решения, новые тенденции и сложную динамику рынка – и делать их близкими и понятными. Так же как истории компаний Apple или Southwest Airlines – действительно успешные идеи, ориентированные на слушателя. Вас должны настораживать рассуждения о Джозефе Кэмпбелле или «Звездных войнах», ведь вы хотите сохранить несложность разговора. Расскажите историю, которая упростит объяснение чего-то жизненно важного.

Ловушка № 3. Не только поощряйте сторителлинг, но и учите ему других

Сторителлинг – эффективный инструмент, поэтому обучайте ему других людей.

Некоторые компании поддаются повальному увлечению историями и начинают называть так любой тип коммуникации. Хотя многие до конца не понимают, как преобразовывать информацию в убедительную форму повествования. Более того, люди начинают делиться историями, не зная, как сохранить в них интригу.

Один из моих клиентов осознал огромные возможности сторителлинга для своей организации. Поэтому в сотрудничестве с небольшой компанией, занимающейся контролем изменений, я приступил к разработке тренинга по сторителлингу для его управленческой команды. Он должен был помочь участникам понять основные элементы создания историй и их распространения. Тренинг оказался увлекательным и легким для понимания. Каждой команде менеджеров, состоявшей из четырех человек, я давал тему для создания истории. Участники получали рабочую тетрадь и инструменты для схематичного планирования источника информации, последовательности изложения, разветвлений сюжета и допустимого отклонения в структуре истории.

«Было очень полезно наблюдать, как участники превращают длинные и скучные речи в лаконичные истории, – отметил координатор тренинга. – Спустя несколько недель они увлекательно излагали свои истории. Это означало, что они научились превращать выступления в корпоративном стиле в краткие, интересные и четкие сообщения». Если вы поощряете применение сторителлинга, но не способны ему обучить, вы лишь разочаровываете и запутываете людей. Чтобы приобрести навыки структурирования и передачи качественной истории, им нужно основательно поучиться быть краткими. Это поможет с профессиональной точки зрения и покажет, как лаконичность делает их работу по-настоящему уникальной.

(Вос)создание нарративных карт

Нарративные карты состоят из нескольких важных элементов, которые помогают проще изложить сообщения и придают им ясность и смысл. Продемонстрируем это на примере выступления Стива Джоба по поводу запуска iPhone – образце того, как составлять стратегическое изложение материала.

Нарративные карты имеют структуру, расположенную по часовой стрелке. Вы начинаете с центрального блока и добавляете блоки, двигаясь по кругу.

• Фокус (центральный блок). Это центральная часть повествования. Блок похож на заголовок, объясняет и выделяет основную мысль истории, то есть то, о чем вы говорите, – инновации, преобразования, конкуренция и т. д.

• Установка или задача (блок расположен над фокусом). Какую существующую на рынке сложность помогает решать ваша организация? Почему эта задача существует и кто этому способствует? Так начинается определение основной проблемы сообщения.

• Возможность (перемещайтесь по часовой стрелке к верхнему блоку справа). Каковы последствия или возможности для вашей организации? Некоторые называют это неудовлетворенной потребностью или осознанием потребности, то есть что можно сделать, чтобы запустить изменения или решить проблему.