Джозеф Маккормак - Короче: меньше слов – больше смысла
К моему двоюродному брату, бизнес-консультанту, живущему в Нью-Йорке, подошел рекрутер. Он пригласил его на собеседование на соискание руководящей должности в одной компании, оказывающей профессиональные услуги. Чтобы подготовиться к собеседованию, брат первым делом зашел на сайт компании. Через некоторое время он, совершенно обескураженный, позвонил мне и попросил «расшифровать», чем же на самом деле занимается эта компания.
«На сайте все так запутано, что я ничего не понимаю. А может, дело во мне? – сетовал он, уже сомневаясь, что его навыки соответствуют требованиям работодателя. – Может, ты как профессионал найдешь время посмотреть их сайт и поможешь мне разобраться?»
«Вообще-то анализ юридических сообщений – не моя специальность», – подумал я, еще не зная, как ему помочь. Пока мы говорили, я зашел на сайт, чтобы найти хоть какую-то зацепку. Все, что я там увидел, – это длинный список ничего не значащих бизнес-словечек. Создалось впечатление, что это одна из компаний по технологическому консалтингу, которые делают все то же самое, что и ей подобные.
«Майк, мне кажется, они осторожничают и приводят лишь длинный список обычных проблем. По-моему, они говорят, что делают всё, а на самом деле ничего конкретного не сообщают. Единственный вариант – самому позвонить CEO и подробно расспросить его обо всем».
«А какие вопросы нужно задать?»
«Попроси его перечислить их клиентов. Узнай, кому они продают свой продукт и почему компании его покупают. Разговори его. Возможно, ты получишь более четкое представление о том, чем они занимаются и подходишь ли ты на эту должность».
«Мне придется как следует подготовиться», – сказал он неохотно.
«Понимаю, но если они окружили себя завесой секретности и другого способа узнать, чем они занимаются, нет, попроси их поделиться с тобой историями их успеха».
«Разумно. Я дам тебе знать, когда что-нибудь разведаю».
К сожалению, мой брат не единственный, кто сталкивается с такими барьерами. Компании любят говорить обо всем и ни о чем. Обычно это сводит людей с ума. Консалтинговая фирма из Чикаго в разделе «О нас» не стала подробно рассказывать о себе. Они выбрали другой путь: поведали о том, как клиенты пытались настроить своих сотрудников на изменения, но поначалу это у них не получалось.
Что меня поразило, когда я зашел на их сайт, – так это простота изложения. «Есть такие руководители, которые стремятся к изменениям – их мало, – и есть непонимание среди тех, кто может эти изменения осуществить. Немногие представляют себе идею, но многие борются за ее воплощение в жизнь. Между ними – пропасть». Мне сразу стало все понятно, потому что история захватывает. Вы начинаете видеть неэффективность меньшинства и бессилие большинства и надеетесь на разрешение несоответствия. В голове рождается вопрос, можно ли пересечь эту пропасть.
Вот в чем сила хорошего рассказа: он обращается к вам напрямую, и слушателям или читателям все становится ясно. Он запоминается и увлекает. Как и Apple, компании, использующие истории, быстро создают устойчивую связь. Те же, кому кажется, что истории неуместны, оставляют людей неудовлетворенными, растерянными и раздраженными.
Зарождение нарративных карт: способ организации и сообщения своей истории
За годы практики я разработал четкую методику организации и изложения корпоративных текстов. Раньше я использовал на семинарах типовые визуальные интеллект-карты, так называемые карты сообщений. Я помогал клиентам, среди которых были и крупные транснациональные корпорации, и стартапы, разрабатывать схематичные планы и приходить к согласованным выводам о моем ключевом сообщении. Как правило, они использовали такие схемы для связей с общественностью (PR) и средствами массовой информации.
Для упражнений по составлению интеллект-карт небольшие группы (8–10 ключевых партнеров) собирались в комнате, где была большая доска и несколько флип-чартов. В ходе занятий рассматривались разные проблемы: отраслевые вопросы, внедрение новых продуктов и корпоративных стратегий. Я обещал, что их карта сообщений будет отражать общее понимание и поможет вырабатывать четкую иерархию идей. В результате получались визуальные схемы или ключевые сообщения, которыми все были готовы поделиться.
Мне нравилось упрощать этот процесс, объясняя что-то мудреное и запутанное. Для меня такие карты – нечто большее, чем возможность сообщения ключевых идей компании. Поскольку я склонен мыслить как журналист, то стал превращать карты сообщений в истории, а не просто в корпоративные тезисы. Мне интересно наблюдать, как развивается повествовательное изложение этих идей. Я задумался над тем, как объединить их визуально и более логично. Все это казалось мне столь захватывающим, что в 2006 году я решил начать собственный бизнес, посвященный развитию и продвижению искусства составления карт сообщений.
Приведу пример, как я превратил карты корпоративных тезисов в более наглядные карты сторителлинга. За время своей работы я научил составлению таких карт многих людей, в том числе руководителей по общественным связям армии США. Однажды я принимал участие в прослушивании сообщения генерала Уильяма Колдуэлла из 82-й воздушно-десантной дивизии о его назначении главным пресс-секретарем центрального командования в Ираке. Когда я стал медиатренером генерала, он сразу же принял упомянутые карты в качестве инструмента. Причем не только как пресс-секретарь в Ираке, но и как глава командно-штабного колледжа и офицерской академии в Форт-Ливенворте.
Впоследствии генерал Колдуэлл пригласил меня выступить на конференции высшего военного руководства с лекцией об эффективности повествования и составления интеллект-карт. Он также одобрил проведение исследования. Это была лишь часть более амбициозного проекта по повышению качества армейского руководства, суть которого заключалась в том, как передавать и распространять информацию в новую эру круглосуточного воздействия СМИ.
В Чикаго научно-исследовательская группа генерала Колдуэлла расспрашивала меня о картах сообщений. К тому времени я окончательно понял, как можно объединить такие карты с организационными потребностями для создания общего повествования. Именно в ходе этих обсуждений я впервые использовал термин «нарративная карта».
Открываем повествования и сторителлинг заново: прорыв сквозь пустую болтовню
Итак, вы уже убедились в значимости историй при разработке четких сообщений, которыми хотите поделиться. Вы понимаете, что такой подход приветствовался всегда. Хотя его часто упускают из виду многие из ваших коллег и партнеров по бизнесу. К счастью, организации начинают понимать, что сторителлинг – стратегический способ управлять вниманием людей. В наши дни это не просто деловая практика, но и ключ к установлению устойчивого взаимопонимания.
