Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
7. Измерьте результаты первого месяца по сформулированным показателям. Сравните с целями. Пусть Вас не смущает то, что результаты могут не соответствовать целям, отличаясь как в худшую, так и в лучшую сторону. Обсудите с командой КАЖДОГО уровня полученные результаты и то, что привело, способствовало, мешало результатам. Обсудите, что необходимо изменить и улучшить, а что необходимо сохранить-усилить для улучшения результатов в следующий раз. Обязательно найдите, что похвалить и наградить, даже если цели не были полностью достигнуты;
8. Поставьте новые цели по показателям (в соответствии с «намеченным приближением к реализации Видения будущего») при обязательном участии самих «исполнителей» в постановке целей. Также обсудите реалистичность, обсудите, благодаря чему они планируют достичь этих целей. Поинтересуйтесь, какая помощь, поддержка, содействие требуется от Вас (руководства). Вселите дополнительную уверенность в своих силах и в достижении поставленных целей;
9. Продолжайте процесс: ежемесячно, раз в квартал и раз в год подводите итоги и определяйте, «успевает» ли компания приближаться к намеченному Видению. В случае необходимости корректируйте Видение. В моей практике уже дважды приходилось через полгода корректировать Видение. Но пока, к счастью, в более оптимистичную сторону;
Длительность шагов по разработке Системы в разных компаниях (с моим участием) варьировалась от 3–4 дней до 2-х месяцев. Для достижения максимального результата в очень сжатые сроки мы проводили трехдневную интенсивную мастерскую по разработке показателей, в которой в первый день участвовала команда руководителей, во второй день – практически весь ключевой персонал компании в командах с руководителем каждого подразделения, в третий день разработанные системы презентовались, обсуждались, согласовывались, корректировались и принимались.
5 критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию
Система пригодна к использованию, если:
1. Система разработана при участии всех основных стейкхолдеров (т. е. всех, от кого зависит достижение поставленных целей по показателям);
2. Исполнители и руководители низшего звена управления знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и Первого Уровня (уровня компании) и способны объяснить, как они влияют на эти показатели;
3. Система показателей действительно «сбалансирована» и содержит не только показатели объемов продаж и прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала;
4. На каждом уровне системы сформулированы и рассчитываются не более 15 показателей (на уровне компании – не чаще раза в месяц, на уровне исполнителей – не чаще раза в неделю; дневные показатели можно вводить только в случае необходимости, на короткий промежуток времени);
5. Видение будущего сформулировано как минимум на пять лет вперед (желательно на десять), но уточнено на три года и год. При этом видение должно быть достаточно смелым и амбициозным.
10 дополнительных контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов:
1) Зачем владельцам этот бизнес? Что они хотят от этого бизнеса? Насколько им важно непосредственное участие в управлении бизнесом?
2) Какая картина будущего бизнеса через 10 лет будет действительно желанной для всех?
3) Какое Видение будущего будет очень смелым и амбициозным, но настолько желанным для всех, чтобы быть реализованным?
4) Какие сильные стороны компании помогут реализовать эти мечты?
5) Какие слабые стороны необходимо нейтрализовать, улучшить, усилить, контролировать?
6) Каковы тенденции на рынке? Что может измениться вне компании за это время? Что из этого может повлиять негативно и как, а что позитивно и как?
7) Что может помочь сохранять оптимизм и уверенности и вселять их в других, как в самом начале разработки, так и в случае сбоев, неудач, проблем?
8) Заинтересованы ли руководители и их подчиненные в достижении поставленных целей? Что может их мотивировать? Как, с помощью чего обеспечить эту мотивацию? Кто сможет быть Вашими основными помощниками и соратниками?
9) Способны ли руководители всех уровней использовать не негативный, а позитивный подходы к руководству подчиненными (замечать позитивные результаты, позитивные стороны во всем, хвалить, вселять уверенность и оптимизм, поощрять, помогать…)? Как им в этом помочь?
10) Зачем Вам лично это нужно? Чего Вы сможете достичь с помощью разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей? Почему для Вас важно довести разработку до конца и добиться успеха?
Примеры показателей Системы:
Уровень компании:
• Объем продаж (руб);
• Объем продаж (единиц продукции или услуг);
• Объем продаж на 1 сотрудника (руб);
• Объем продаж на 1 продавца (руб);
• Средний объем продаж по 1 клиенту (руб);
• Средний чек (руб);
• Количество лояльных клиентов – тех, кто совершил больше 1-й покупки (чел);
• Количество повторных покупок (шт);
• Объем прибыли (руб);
• Средняя прибыльность единицы продукции (%);
• Средний объем прибыли по клиенту (руб);
• Количество жалоб от клиента (шт);
• Количество благодарностей от клиента (шт);
• Процент удовлетворенности клиента в соответствии с анкетой удовлетворенности (%);
• Средний процент роста дохода/зарплаты сотрудника (%);
• Средний рост дохода/зарплаты сотрудника (руб);
• Стоимость акции (руб);
• Доход на 1 акцию (руб);
• Текучесть персонала (%);
• …
Уровень подразделения:
• Количество жалоб внутренних клиентов (шт);
• Удовлетворенность внутренних клиентов в соответствии с анкетой (%);
• Количество услуг, оказанных внутренним клиентам (шт);
• Отклонения от бюджета (руб);
• Отклонения от бюджета (%);
• Количество предложенных нововведений (шт);
• Выполнение плана (%);
• Скорость реакции на запрос внутреннего клиента (дней);
• Количество звонков клиенту (шт);
• Процент успешных контактов с клиентом (%);
