Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

Определяем условия

Хорошо жить в мире, где все возможно. Вы что-то задумали и получили желаемое. С другой стороны, вашим клиентам и вашему начальству хочется верить, что вы способны выполнить любые их просьбы и задания вовремя и почти даром.

Но вернемся к действительности. Чтобы составить реальный план, следует определить условия его выполнения, которые подразделяются на:

• ограничения — установленные пределы по срокам исполнения, используемым ресурсам, методам решения задач и результатам проекта, которых вы хотели бы добиться;

• потребности — все, что вам нужно для успешной реализации проекта.

Как определишь ограничения

В данном случае вас интересует мнение людей, которые могут повлиять на выполнение проекта, и тех, кто в нем заинтересован. Пока не надо задумываться, приемлемы ли эти ограничения. Сначала нужно их только определить.

Виды ограничений

Люди, имеющие отношение к проекту, обычно выдвигают предварительные требования относительно:

• результатов проекта — выходной продукт или эффект от реализации этого продукта;

• сроков исполнения — например, кто-то ожидает, что проект должен быть выполнен к 30 июня, хотя вы еще не знаете, возможно ли это;

• ресурсов — виды, тип, количество, их доступность. Другими словами, все необходимое для выполнения работ проекта: исполнители, фонды, оборудование, сырье, оснащение, информация и пр.;

• выполнения работ — стратегия и способы выполнения различных задач. Обычно задание дается в общем виде. Например, вам поручили напечатать в издательском отделе вашей фирмы новое руководство по компьютерной технике. Поскольку вы еще не знаете, сколько страниц в документе, сколько нужно копий и к какому сроку, вы не можете быть уверены, что отдел печати справится с заданием. Но тот, кто отдал вам распоряжение, считает, что отдел справится.

Избегайте неясных формулировок. Это не только затрудняет их соблюдение, но и раздражает людей. Вот примеры.

• Ограничение сроков

Неясно: "Закончить проект как можно раньше". С таким требованием вы со страхом будете ожидать, что в любой момент, без предупреждения, могут потребовать предъявить конечный результат.

Конкретно: "Полностью завершить проект к 30 июня".

• Ограничение ресурсов

Неясно: "Вы можете пользоваться услугами аналитика часть времени в мае".

Конкретно: "С вами будет работать аналитик четыре часа в день в течение первых двух недель мая".

Изучите всю имеющуюся информацию по этому вопросу, используя все источники. Ничего не упускайте, чтобы не осталось неясностей и противоречий. Затем определите, сможете ли вы соблюсти все ограничения.

• Проконсультируйтесь с аудиторией проекта. Отметьте ограничения, касающиеся результатов проекта, методов выполнения работ и ресурсов.

• Просмотрите все письменные материалы, касающиеся проекта. Сюда входят перспективные штаны, годовые бюджеты, технико-экономические обоснования, отчеты о смежных проектах, протоколы совещаний и другие документы.

• Записывайте источник информации об ограничении. Так легче сравнить информацию и оцепить ее достоверность. Проверьте и уточните все замеченные противоречия.

Ограничения в плане проекта отражают двумя способами. Можно просто скорректировать план, учитывая ограничения. Например, окончательный срок сдачи проекта — 30 сентября. Вы записываете в плане срок завершения проекта 31 августа и получаете запас времени, хотя это может повлиять на ход выполнения работ.

А можно рассматривать ограничения как риски проекта и учесть их соответствующим методом. Так, имея жесткое ограничение по срокам, вы рискуете сорвать их. (Подробнее об оценке и управлении рисками проекта см. главу 14.)

Определение потребностей

Как можно раньше определите все, что вам понадобится для успешного осуществления проекта. Большинство ваших потребностей относятся к ресурсам, например:

• персонал. "Мне необходим технический редактор на 40 часов в августе";

• бюджет. "Мне требуется 10 тыс. долл. на приобретение компьютерных периферийных устройств";

• другие ресурсы. "Для тестирования мне нужен доступ в лабораторию на месяц начиная с середины июня".

Старайтесь как можно конкретнее указывать все, что вам необходимо.

Ваши потребности могут, конечно, возрастать по мере разработки детального плана.

Как быть с неопределенностями на этапе планирования

В процессе разработки плана могут выясниться важные обстоятельства или вопросы, способные повлиять на выполнение проекта. К сожалению, постановка вопроса — это еще не решение.

По некоторым придется принять определенные допущения, которые вы включите в план. Подумайте, как увеличить вероятность того, что ваши предположения воплотятся в жизнь. Рассмотрим примеры.

• Вопрос. Какие средства на реализацию проекта удастся получить?

Допущение. Допустим, вы получите 50 тыс. долл. Планируйте так, чтобы израсходовать не больше этой суммы. Подготовьте подробную информацию, почему для выполнения проекта требуется именно 50 тыс. долл., и ознакомьте с ней людей, принимающих ключевые решения.

• Вопрос. Когда вам следует приступить к работе над проектом?

Допущение. Предположим, вас уполномочили начать работы с 1 августа. Спланируйте так, чтобы все работы по проекту начались не раньше 1 августа, и к этому сроку подготовьте утвержденные документы по проекту.

Учитывайте все принятые допущения при разработке плана управления рисками проекта (см. главу 14).

Разработка проектного задания

На рис. 2.1 схематически представлена последовательность действий по разработке проектного задания, в ходе которых вы определите цели, задачи, ограничения и допущения.

1. Определите аудиторию проекта, т. е. всех, кто заинтересован в его результатах или будет их обеспечивать.

2. Поговорите, с кем сможете из этих людей, и выясните их мнения о возможностях проекта.

3. Параллельно с выполнением предыдущих пунктов просмотрите все письменные материалы по проекту.