Александр Фомин - Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры
Мне также известны отдельные попытки прозападно ориентированных российских компаний реформировать, осовременить цеховую структуру. Например, в начале 2000-х годов, когда я работал одним из руководителей Омского нефтезавода, входившего в состав компании «Сибнефть», по инициативе профильного департамента компании была реформирована структура управления указанного предприятия. Производственные цеха, образованные из нескольких промышленных установок нефтепереработки по признаку специфики отдельных участков технологического процесса, были расформированы. Вместо цехов были образованы более крупные, но также относительно автономные объединения промышленных установок, названные производствами. Благодаря этому, была частично решена одна из проблем цехового управления – чрезмерная дробность управления единым технологическим процессом завода. Однако упразднение цехов оказалось формальным, т. к. возникли укрупненные цеха в виде отдельных производств, так же, как и ранее, расчленяющие единый технологический процесс, но только на более крупные автономные участки. Поскольку вместо цехов появились по сути дела суперцеха, ни одна из существенных проблем цеховой структуры не была решена, а проблемы функциональной перегрузки руководства новых структурных единиц и недостаточной прозрачности управления этими подразделениями только обострились.
Единственный известный мне пример доведенной до завершения реформы структуры управления – внедрение бесцеховой структуры на теплоэлектростанциях Мосэнерго. Но как ни прискорбно это звучит для нашего патриотического чувства, успех данного мероприятия был обеспечен за счет привлечения крупной западной консалтинговой компании. Метод внедрения прост, но эффективен. Руководство компании ставит цель, утверждает план действий, осуществляет реальный и действенный контроль исполнения. Всю черновую работу: подготовку необходимых материалов, организационных документов, расчетов, прорисовку деталей реформы осуществляют штатные инженеры станции под жестким контролем консультантов, кровно заинтересованных в выполнении условий контракта. Все сопротивляющиеся или сомневающиеся работники, имеющие возможность влияния на ход реализации проекта, выводятся из сферы его деятельности. Таким образом, львиная доля работы выполняется собственными сотрудниками предприятия, а дивиденды за ее выполнение и неприязнь реформируемого коллектива получают внешние консультанты. Отсюда опять-таки неприятный вывод для патриотического чувства: нет пророка в своем Отечестве – принципиально важную работу по наведению порядка в управлении успешно выполняют лишь приглашенные «варяги».
Хронический порок российской действительности – как в экономике, так и в политике – нехватка целеустремленной воли, неумение или нежелание сконцентрировать усилия различных специалистов и коллективов на достижении сложной и общественно значимой цели.
Любопытный и поучительный пример непоследовательной реализации проекта по переходу на бесцеховую структуру на постсоветском пространстве демонстрирует крупнейшая в Европе Запорожская АЭС. В начале нового XXI века руководство станции вдохновилось перспективами перехода на бесцеховую структуру. Был усвоен ведущий принцип бесцехового управления – разделение оперативного управления оборудованием и ответственности за его исправное, работоспособное состояние. Активно изучался зарубежный опыт, разрабатывались детальные планы действий. Была создана документальная база процессного управления для двух опорных цехов: реакторного и турбинного, осуществлено практическое разделение оперативного управления оборудованием этих цехов и ответственности за техническое обслуживание и ремонт оборудования.
А вот далее реформа не пошла, увязла в традиционном болотистом сопротивлении. Электрический, химический цеха и цех тепловой автоматики были представлены как сервисные, вспомогательные подразделения станции и на этом основании сохранили свою автономию. В результате реформа застряла в традиционной советско-славянской анекдотичной «раскорячке»: хотели как лучше, а получилось как всегда.
Дело в том, что при достигнутом «компромиссе» между цехом и его отсутствием, возникает не стройная система управления, характерная для бесцеховой структуры, а беспринципная и путаная эклектика, в которой реакторный и турбинный цеха выступают в форме объединенного цеха. При этом все коренные проблемы цеховой структуры сохраняются, специфически видоизменяясь под влиянием диковинной мешанины взаимоисключающих подходов к организации управления.
Напомню, какие проблемы сохраняются:
– единый технологический процесс по-прежнему расчленен на автономные цеховые участки;
– цеха по-прежнему функционально перегружены;
– нет сквозного разделения функций оперативного управления всеми видами оборудования АЭС и ответственности за его работоспособное состояние.
Упомянутый выше прецедент с возвращением к цеховой структуре Нововоронежской АЭС-2 и Ленинградской АЭС-2 вопреки запроектированной и утвержденной государственными инстанциями бесцеховой структуре управлениями этими атомными станциями положил начало экспорту цеховой контрреформации.
Первым примером экспорта контрреформы стала структура управления Бушерской АЭС в Иране, которую достраивали и запускали в эксплуатацию наши специалисты. Проектная бесцеховая структура была аннулирована и налажена привычная цеховая. Тем не менее, после официальной передачи управления Бушерской АЭС иранской стороне, она намерена восстановить изначально заложенную в проекте станции бесцеховую структуру.
Более прямолинейная и понятная ситуация со структурой управления складывается на строящейся Островецкой АЭС в Беларуси. Здесь реализуется российский опыт строительства и эксплуатации АЭС, поэтому никаких реверансов в сторону бесцеховой структуры не предусматривается, хотя планируется установка модернизированных реакторов ВВЭР, управление которыми в российских проектах новых АЭС предусматривает исключительно бесцеховую схему Такой проект АЭС с реакторами ВВЭР реализован, в частности, на Тяньваньской АЭС в Китае, а также планируется к реализации на АЭС Аккую в Турции, на ряде других планирующихся АЭС в Азии и на Ближнем Востоке.
Таким образом, средневековый, феодальный бренд цеховой структуры производства стал современным брендом России – одной из ведущих атомных держав мира.
