Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера
11. Хамел Г. Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – Олимп-Бизнес, 2002.
12. Заимствовано из: Clare M., Egmon J. «Knowledge Cards» (2005).
См. Third-Angle.com. М. Клэр и Дж. Эгмон обычно дают людям полную свободу действий для того, чтобы они отрабатывали «мягкие навыки», которые относятся к наиболее сложным и жизненно необходимым для лидера.
Глава 4
1. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 408 с.
2. Johnson-Laird P.N. Freedom and Constraint in Creativity // The Nature of Creativity / Ed. by R.J. Sternberg. – Cambridge: Cambridge University Press, 1988.
3. Newell A., Simon H.A. Human Problem Solving. – N.Y.: Prentice Hall, 1972.
4. Дернер Д. Логика неудачи. – М.: Смысл, 1997. – 243 с.
5. Carson R. Silent Spring. – Boston: Houghton Mifflin, 1962.
6. Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – N.Y.: Harper Collins, 1973. – P. 543.
7. Заимствовано из: Clare M., Egmon J. «Knowledge Cards» (2005). См. Third-Angle.com.
Глава 5
1. Porter M. What is Strategy? // Harvard Business Review. – Nov. – Dec. 1996. – Pp. 61–78.
2. Фраза «город, стоящий на вершине горы» – это образ, взятый из Евангелия от Матфея (5:14) и использованный Джоном Уинтропом в 1630 году при написании «Модели христианского милосердия».
3. Гарднер Г. Структура разума: теория множественного интеллекта. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 512 с. Также см. Gardner H. Intelligence Reframed. – N.Y.: Basic Books, 1999.
4. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 376 с.
5. Oech R. von. A Whack on the Side of the Head. – N.Y.: Warner Books, 1983; Michalko M. Thinkertoys. – Berkeley: Ten Speed Press, 1991.
Глава 6
1. Sull D.A. Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them. – Boston: Harvard Business School Press, 2003.
2. Йозеф Шумпетер, американский экономист чешского происхождения, известный как автор теории развития капитализма, в своей работе 1942 года «Capitalism, Socialism and Democracy» (N.Y.: Harper Collins, 1962) употребил понятие «креативная деструкция».
3. Эта история рассказана в книге Джека Стэка «The Great Game of Business» (N.Y.: Currency Doubleday, 1992).
4. Трейси M., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, лидируй на рынке. – Вильямс, 2007.
5. Многие руководители не могут принять во внимание неизбежные потери, которые имеют место на всех трех вершинах треугольника, образуемого тремя перечисленными аспектами. Вы можете быть на высоте в отношении одного из этих аспектов, опустившись при этом ниже необходимого уровня в двух других. Описанная модель подлежит обсуждению, и ее не следует воспринимать в качестве обязательной формулы.
6. Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. – М.: Речь, 2000. – 320 с.
7. Weick K.E. Sensemaking in Organizations. – Thousand Oaks: Sage, 1995.
8. Рональд Хейфец полагает, что сомнение приводит к привлечению в процессе обучения других людей; он подчеркивает, что работа, связанная с адаптацией, – один из основных видов деятельности лидера, того, кто направляет изменения.
9. Согласно терминологии Криса Аргириса, «поддержанная теория» не соответствует «теориям, употребляемым в культуре».
10. Последняя работа по теории когнитивного диссонанса касается эмоционального ответа в отношении чувства ответственности за нежелательные последствия какого-либо действия. Иногда для того, чтобы уменьшить это давление, люди находят психологический способ отказаться от ответственности.
11. Стейнбек Дж. Короткое правление Пипина IV. – М.: Азбука-Классика. – 2004.
12. Tennant M., Pogson P. Learning and Change in the Adult Years. – San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
13. Заимствовано из: Clare M., Egmon J. «Knowledge Cards» (2005). См. Third-Angle.com.
Глава 7
1. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? – Альпина Паблишер, 2003.
2. The Social Psychology of Organizational Behavior / Ed. by L.L. Thompson. – N.Y.: Psychology Press, 2003.
3. Klein G. Sources of Power: How People Make Decision. – Cambridge: MIT Press, 1998.
4. Goleman D. Emotional Intelligence: Why It Matters More Than IQ. – N.Y.: Bantam Books, 1995.
5. Egmon J. «Meta Macrocognition: A New Way of Seeing the Big Picture» (рабочая документация Complexity in Action Network, Северо-Западный университет, 2005).
6. Judgment Under Uncertaintly: Heuristics and Biases. / Ed. by D. Kahneman, P. Slovic, A. Tversky. – Cambridge: Cambridge University Press, 1982.
7. Brown A. Knowing When, Where, and How to Remember: A Problem in Metacognition // Advances in Instructional Psychology / Ed. by R. Glaser. – Mahwah: Erlbaum, 1978.
8. Anderson J.R. Cognitive Psychology and Its Implications. – N.Y.: Freeman, 1985.
9. Tenner E. Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences. – N.Y.: Vintage, 1997.
10. Nutt P. Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps That Lead to Debacles. – San Francisco: Berrett-Koehler, 2002.
11. Исследователи, которые занимаются вопросами принятия решения и риска, классифицируют решения по трем категориям: 1) решения, не связанные с риском (принимаются в условиях определенности); 2) решения, принимаемые в условиях неопределенности; 3) решения, которые принимаются в условиях риска (см., напр., The Social Psychology of Organizational Behavior. / Ed. by L.L. Thompson. – N.Y.: Psychology Press, 2003). В сценарии 1 (решение, не связанное с риском, или решение, принимаемое в условиях определенности) люди делают свой выбор между различными проверенными способами действия, такими как заказ еды в хорошем ресторане, где любой выбор окажется удачным. Немногие решения в бизнесе похожи на это. Если лидеры тратят свое время на подобные решения, возможно, это означает, что они не стремятся достичь больших высот. В то же время мы не стремимся приуменьшить важность этих, на первый взгляд, незначительных или вовсе лишенных риска решений. Использование матрицы принятия решения для того, чтобы определить, где будет проходить конференция, или для того, чтобы выбрать лучшего кандидата среди множества достойных претендентов, поможет вам обрести уверенность в сделанном выборе и поддержать решение в пользу тех людей, которые находятся под влиянием результата. В сценарии 2 принятие решения происходит в условиях неопределенности, когда вы не знаете, что принесет вам будущее, и не можете приписать ему какие-либо вероятные черты. Такие решения трудно определить количественно, но они могут оказать огромное влияние. Как лидеры, мы пытаемся делать все возможное, чтобы спрогнозировать вероятный результат или определить его границы. Мы проводим пилотажные исследования. Мы нуждаемсяв оценке. Мы проводим маркетинговые исследования продукта. Тем не менее, как и в случае, когда вы планируете поездку на шашлыки в следующие выходные, вы на самом деле не имеете понятия о том, будет ли идти дождь. Поэтому вы, вероятно, придумаете альтернативные варианты решений, которые можете выбрать в последний момент, если план А не сработает. В сценарии 3 решение принимается в условиях риска (или сам выбор сопряжен с риском), т. е. человеку, который принимает решение, известны возможные варианты последствий; он также знает, что ему предстоит принять рискованное решение. В крайних случаях такие решения могут привести либо к большому выигрышу, либо к не менее большим потерям. В данном случае важно выделить время на то, чтобы определить степень риска до принятия решения. Во время кризиса зачастую необходимо взвешивать все «за» и «против». Привычка мыслить количественными категориями может помочь вам сохранить соответствие ваших решений вашим финансовым возможностям. Многие руководители, успешные в области принятия решений, вдохновляют лидеров учиться мыслить количественными категориями, даже если реальные цифры недоступны. См., например, Baron J. Thinking and Deciding, 3rd ed. – Cambridge: Cambridge University Press, 2000. Например, теннисисты мыслят количественными категориями, быстро определяя, куда отдать подачу, и вычисляя вероятность того, что они выиграют одно очко, если отобьют, или не выиграют, если не отобьют. При этом у них в уме нет никаких статистических данных. Тем не менее их мысль ведет их по пути размышлений количественными категориями. Часто это связано с имплицитными данными, содержащимися у них в памяти, о том, где обычно находится мячик, когда они ударяют по нему в сходных условиях. Замечательно, когда у нас есть статистически подтвержденные модели, используя которые можно прийти к решению. Даже когда у нас их нет, прекрасно, если мы можем воспользоваться навыком рассуждения и подумать о проблеме так, как если бы она поддавалась рассмотрению с точки зрения количественных категорий.
