Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Есть простое средство измерения – ответ на вопрос: сколько критически важных процессов или процессных шагов основано на динамических электронных таблицах? Это можно назвать «индексом табличности». Многие организации не смогут эффективно функционировать, если у них отнять электронные таблицы. Если таблицы используются в управлении процессами, у предприятия есть шанс утерять управление, поскольку каждый сотрудник создает собственные версии механизмов «контроля». Если информация применяется в критически важных процессах, ее трудно использовать совместно и контролировать. Правильно выбранные системы должны сделать излишним использование электронных таблиц.
Еще один показатель можно получить, если задуматься на минутку и честно ответить на следующие вопросы:
1. Вводят ли менеджеры с помощью небольших «сателлитных» баз данных новые электронные таблицы и решения в процессы и подразделения, которыми они управляют?
2. Сосредоточены ли менеджеры главным образом на краткосрочных тактических задачах, а не на совершенствовании процессов на основе анализа коренных причин?
3. Измеряется ли качество посредством периодических выборок?
4. Нарастает ли (или, по крайней мере, не снижается) объем невыполненной в срок работы?
5. Нет ли у руководства и менеджеров точной меры для оценки объема переделанной заново работы внутри организации и подразделений?
6. Имеется ли хоть какое-нибудь представление, во что обходится организации переделка заново этой работы?
7. Есть ли у организации четкое знание фактических затрат на выполнение процесса или транзакции?
8. Направлены ли показатели производительности вашего персонала на измерение объема выполненной работы?
9. Нацелены ли менеджеры в первую очередь на сокращение затрат?
10. Менее ли 80 % завершенных проектов реализовали преимущества, описанные в технико-экономическом обосновании?
11. Сосредоточены ли процессы лишь на внутренних аспектах?
Если на любой из этих вопросов дается утвердительный ответ, то менеджеры организации не управляют ее бизнес-процессами. Разбираясь с подобными вопросами, организация доберется до коренных причин процессных проблем и сделает первые шаги в направлении программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.
Заключение
Управление на уровне организации в целом преимущественно занимается улучшением и контролем процессов, неотъемлемых на предприятии для достижения его целей. Задание общего направления и постановка задач совершенствования бизнес-процессов – критически важный шаг, который нужно предпринять высшему руководству.
Хотя ввод технологий может быть полезным содействующим фактором во многих организациях, совершенствование не всегда требует технологии для успеха. Значительно важнее отладить процессы до того, как думать о внедрении технологий автоматизации. По нашему опыту консультирования большинство усовершенствований в краткосрочном плане можно получить, не прибегая к автоматизации.
Обязанностью исполнительного руководства организации является обеспечение четкой связи между проектами совершенствования процессов, предпринятых организацией, ее стратегией и целями. Если проект не дает строгого обоснования своего вклада в достижение целей организации и ее ценности, такой проект не следует реализовывать.
Глава 4
Когда следует браться за BPM – каковы основные движущие силы и механизмы пуска
Трудно ответить на эти вопросы в самой общей форме. Все зависит от конкретных обстоятельств: условий внутри организации и ее процессной зрелости, а эти показатели могут сильно меняться в зависимости от организации в целом и конкретной ситуации.
Некоторые из вероятных движущих сил и приводных механизмов, способных подтолкнуть организацию к рассмотрению возможности внедрения BPM, классифицированы в табл. 4.1 с точки зрения организации, управления, сотрудников, клиентов, поставщиков/партнеров, производимого продукта или оказываемых услуг, а также процессов и информационных технологий. Разумеется, во многих случаях они пересекаются друг с другом.
Таблица 4.1. Факторы и механизмы, которые могут побудить организацию подумать о внедрении BPM[1]
Если действует несколько пусковых механизмов, важно провести анализ первопричин, поскольку очень часто организации идут по пути наименьшего сопротивления и борются с симптомами, вместо того чтобы при помощи фундаментальных и структурных мероприятий справиться с причиной.
Среди факторов и пусковых механизмов, побуждающих организацию подумать о внедрении автоматизированного решения, можно назвать следующие:
• значительный объем похожих и повторяющихся комплексных операций-транзакций;
• четкий поток трудоемких операций, переходящих от одного сотрудника к другому, при этом каждый вносит свой вклад по пути прохождения операции;
• необходимость мониторинга операций в реальном времени (т. е. нужно знать состояние операции в любой момент времени);
• длительность процесса обработка – критически важный вопрос, т. е. время играет существенную роль;
• необходимость выполнения большого объема вычислений внутри комплексной операции;
• доступ к операциям или «делам» должен быть обеспечен одновременно многим участникам.
Тем не менее, нельзя автоматизировать процессы до такой степени, чтобы организация не видела смысл в необходимости вовлечения персонала. Люди лучше всего справляются с управлением взаимоотношениями, и их вовлечение в процесс должно быть правильно организовано.
В начале этой главы уже говорилось, что трудно определить момент, когда запускать проект внедрения BPM. Любой организации следует начинать проект BPM, когда налицо определенное количество и сочетание перечисленных выше побудительных мотивов и механизмов пуска. Эти показатели разнятся как для каждой отдельной организации, так и для каждой конкретной ситуации внутри одной организации.
Глава 5
Кто должен участвовать в BPM
Множество статей посвящены сути управления процессами, и кое-кто утверждает, что консультанты и есть настоящие специалисты. В то же время совсем мало было написано о том, кого нужно привлечь к проекту BPM внутри организации. «Привлечь» в данном случае подразумевает самые разные аспекты: от анализа процессов, их моделирования и переналадки или инноваций, до анализа метрик, внедрения BPM, а затем постоянного управления и совершенствования. Рассмотрим роль внешнего и внутреннего персонала в BPM внутри организации, а также различные типы управления процессами.
