Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Формирование: приверженность, пропорциональная ожиданиям
Каким бы способом ни родилась организация, есть только один путь к успеху – работать и добиваться результатов! В фазе Формирование требуется огромная приверженность всех, кто имеет отношение к компании и ее основателю.
На этом этапе организация фактически находится в плену у клиентов – выживание напрямую зависит от степени удовлетворения их запросов. Поэтому здесь не до структурированной стратегии. Опять же, это не означает, что она вообще отсутствует! Стратегия живет в душе и ментальности основателя. Именно основатель, его вера формирует приверженность всех сотрудников. На данной фазе доминирует функция [A]. Удовлетворять клиентов, выполнять обещания, рисковать, наконец… Сам факт создания бизнеса, перехода от Перинатального периода к Формированию, является риском.
Помните? Сочетание [C] и [A], креативности и риска.
Расширение: вырваться из цепких объятий клиентов
Итак, компания состоялась! Продукты и производство относительно стабильны, клиенты более или менее довольны, денежный поток под контролем. Мы начинаем бурно расти. Это значит, что компания переходит в Расширение. Главными движущими силами в этой фазе являются прошлый успех компании, а также постоянно возникающие новые возможности. Менеджмент охватывает пьянящее чувство успеха: «Мы можем всё!» Это приводит к частой смене организационных приоритетов.
Точно так же выглядит стратегия. Успех окрыляет! Если спросить основателя, он, скорее всего, скажет, что стратегия существует, только не все об этом знают. Или знают на 70 % (это интересно: большинство основателей назовут вам именно эту цифру). При этом в подавляющем большинстве случаев на бумаге нет ничего. Да и как может быть, если приоритеты меняются с космической скоростью?! Эта фаза – звездный час основателей. Здесь можно включить [C] на полную мощность. Ведь теперь нет ограничений, свойственных фазе Формирования – недостатка ресурсов, зависимости от клиентов и других контрагентов. И организация начинает хаотически расти во все стороны.
И здесь – внимание! – мы впервые сталкиваемся с необходимостью наличия структурированной стратегии. Рост компании необходимо структурировать, обрамить, упорядочить. Иначе организация никогда не перейдет в следующую фазу. И для этого стратегия просто необходима!
Переход: учимся говорить «нет» некоторым возможностям
Организация на стадии Расширение отличается высокомерием, неконтролируемо быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политик. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что компания выходит из-под контроля. Необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.
Основу этого перехода составляет стратегия организации. Настоящая стратегия! Со всеми проработанными элементами, разработанная с участием менеджмента, понятная всем. Выше мы ознакомились с моделью трансформации организаций. Мы теперь знаем про kabe, «стены» между фазами. Так вот, преодоление этих стен связано в первую очередь с изменением (или по крайней мере внятным формулированием) стратегии компании. Дальше структура, вознаграждения, информационная система…
В этой фазе ключевой становится функция [R] – регулирование, упорядочение.
Основатели ненавидят переход в эту фазу. Думаю, теперь вы сами сможете ответить, почему…
SeiJuku («гармония», «пик формы»): не тратим энергию на внутренние конфликты
В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность/подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чемпионы, чтобы оставаться первыми, должны прилагать гораздо больше усилий, чем когда они добивались чемпионства. Организация должна производить постоянные изменения с целью оставаться на «пике формы». Обратите внимание на слова Арсена Венгера в начале этой главы: не он один так считает!
Что касается стратегии – думаю, это очевидно. Компания в SeiJuku имеет четкую, понятную, структурированную стратегию; в ней в полной мере работает механизм, который я называю «стратегическое развитие организации». Организация и ведет рынок за собой, и следует за ним.
Насыщение/Старение: стена, через которую перелезать не надо!
Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщение/Старение – если не закрепит достижений предыдущих фаз развития. Есть ряд причин старения: стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла; дисбаланс организационных составляющих; организационная усталость; самоуспокоенность при анализе своего положения на рынке.
Как вы теперь понимаете, организация на стадии Насыщение/Старение будет иметь очень красивую стратегию. С множеством цифр, показателей, коэффициентов, кипиайев[1]; другой вопрос, что, скорее всего, это уже никому вообще не нужно. Вернее, нужно – чтобы пустить пыль в глаза акционерам (да и самих себя успокоить тоже, знаете ли…).
Непонимание менеджерами фазы жизненного цикла и состояния здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров: менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая ее природы. Разработка стратегий – один из распространенных случаев.
То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением фаз жизненного цикла. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы: в них возникает синергия разных стилей.
Видите, все сошлось в одну точку – модель организации с составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…
Что и как диагностировать?
Что происходит во время диагностики? Команда менеджеров собирает все имеющиеся в организации симптомы. Далее менеджмент отвечает на вопрос: «К какой составляющей относится тот или иной симптом?» Мы как будто раскладываем симптомы по полкам шкафчика, каждая полка которого соответствует одной из составляющих нашей организационной модели. Выявив все симптомы, сгруппировав их, посмотрев на количество и характер, можно определить: а) фазу жизненного цикла организации и б) уровень здоровья организации.
