Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

Если я скажу им, что они отлично поработали, но при этом не последует прибавки к зарплате или премии, они проигнорируют эту похвалу. С другой стороны, если я сообщу им о низкой эффективности их работы и сделаю стандартную прибавку к зарплате, которая помогает «не сидеть на мели», то они не увидят необходимости стараться.

Формат передачи обратной связи один раз в год не позволяет влиять на события. Проводя обсуждения в середине года, вы можете прояснять сильные и слабые стороны как для самих себя, так и для других. Оба участника встречи согласовывают определенные цели и сроки достижения следующего уровня и по-прежнему имеют в запасе шесть месяцев для достижения успеха.

Сессии, проводимые раз в полугодие, – наилучшая возможность связать эффективность с долгосрочными устремлениями.

Каков самый предосудительный признак неправильного управления ответственностью и полномочиями? Терпящий неудачу сотрудник – последний из тех, кому об этом известно. Это провал его руководителя.

В следующей главе мы обсудим все тонкости делегирования определенных заданий, но, пожалуйста, уделяйте внимание прояснению ответственности и полномочий, вне зависимости от того, как сильно вы ограничены во времени.

Насколько успешно вы избегаете ловушек неверного приписывания ответственности и полномочий? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Чтобы избежать неверного приписывания ответственности и полномочий (будучи руководителем или исполнителем), я настаиваю на четком названии должности и наличии должностной инструкции, в которой прописаны обязанности и круг ответственности.

2. Поручая сотруднику задания или повышая его в должности, я даю ему необходимые инструменты и полномочия.

3. Я объявляю о новых назначениях всем, кто должен работать с новым сотрудником.

4. Я часто даю (или получаю) отзывы о новых назначениях.

5. Будучи руководителем, я обычно использую карточку быстрого обзора эффективности, для того чтобы помочь работнику пресечь на корню плохую привычку.

6. При передаче задания я стараюсь не отзывать его обратно из-за обеспокоенности его выполнением. Вместо этого я провожу переподготовку назначенного сотрудника.

7. Раз в полгода или раз в квартал я устраиваю (или запрашиваю) формальные встречи для оценки эффективности, чтобы получать подтверждение по согласованным целям с интервалом от трех до шести месяцев.

8. Если сотрудник не справляется с заданием, то я забочусь о том, чтобы он не был последним из тех, кто узнал об этом.

Итоги ________

Глава 16

Неумелое делегирование и плохое обучение

Даже когда нам разрешают делегировать, призывают делегировать, приказывают делегировать, что-то нас останавливает. Почему так многие из нас сомневаются?

• Синдром суперменеджера (Что? Я? Разве мне нужна помощь?).

• Гордость (ни один новичок не сможет достичь таких же выдающихся результатов работы).

• Страх, что стажер не справится (быстрее и надежнее сделать все самому).

• Страх утратить связь (мне нужно время на личный контакт с моими любимыми клиентами).

Если делегирование заставляет вас беспокоиться в силу этих или других причин, знайте – вы не одиноки. Для подтверждения приводим правдивую историю, которую поведал один из знакомых Алека Маккензи.

Гарри работал на фабрике и был высококвалифицированным, преданным делу линейным руководителем. Но неожиданное повышение заставило его усомниться в своих навыках делегирования.

Когда его начальник внезапно ушел на пенсию, Гарри получил повышение – его назначили руководителем фабрики. Он должен был управлять тремя линейными менеджерами (его бывшими коллегами – работниками со стажем), а также вновь нанятым сотрудником, который занял его место. Но сроки выполнения работ были ненормальными. Помимо того что в разгар сезона все работники занимались заказами, фабрика готовилась к переоборудованию. Первую половину первой недели Гарри потратил на завершение прежней работы, после чего начал изучать новый круг ответственности. Он просмотрел подробные проектные материалы, посетил демонстрационные установки в двух других компаниях и поучаствовал в планерках, на которых старшие менеджеры советовались с ним и проявляли уважение к его идеям.

В ту первую неделю он только знакомился с работой, на это ушло 70 часов на фабрике и еще несколько дома. Со всеми этими новыми делами он начал ошибаться в управлении ежедневным производством. Опасаясь не справиться, Гарри настоял на том, чтобы его подчиненные подробнее отчитывались перед ним.

Три линейных менеджера, возмущенные таким чрезмерным контролем, быстро перешли к некой форме «озлобленного подчинения» – не делали и шага, не посоветовавшись с ним. И конечно, вновь нанятый сотрудник тоже все время появлялся на пороге со своими разнообразными вопросами. К третьей неделе старые работники начали брать отгулы по болезни, что вызывало замедление темпов текущего производства.

К счастью Гарри, его начальник Виджей следил за всеми делами. В один из вечеров, когда Гарри работал допоздна, Виджей пришел поговорить с ним. Гарри охотно признался, что чувствует себя загруженным работой. С искренностью и подлинным участием Виджей указал на то, что нужно делегировать линейным менеджерам больше, а не меньше заданий и что необходимо доверять им.

– Мы повысили тебя, потому что увидели твою сообразительность и навыки планирования, необходимые для выведения нас на следующий уровень, – заверил Виджей Гарри и сделал паузу, чтобы его собеседник понял смысл сказанного.

Они потратили еще несколько минут на то, чтобы проанализировать подробности. Гарри признался, что тоже беспокоится о том, что пренебрегает сотрудником-новичком.

– Отставь свою гордость, – посоветовал Виджей. – Ты не единственный и даже не лучший инструктор для новенького. Возможно, тебе слишком близка та работа, которую ты недавно оставил. Один из линейных менеджеров мог бы взять на себя некоторые обязанности по обучению, и тому, кто возьмется за это, ты можешь предложить вознаграждение.

Гарри почувствовал надежду, и его усталость прошла.

– Давай потратим еще несколько минут и составим план, – предложил Виджей. Он подошел к доске вместе с Гарри, чтобы распланировать текущие и предстоящие задания, с которыми сталкивается производственная команда. – Почему бы завтра тебе не пригласить команду и не позволить им свободно поработать над этим планом, – посоветовал Виджей. – Пусть они его изучат и усвоят, а затем доработают свои планы так, чтоб они ему соответствовали. С такими большими изменениями, Гарри, нужно справляться силами всей команды.

Гарри все понял. На следующий день он кратко побеседовал с каждым из линейных менеджеров и извинился за свое беспокойство о производстве. Он всем дал возможность высказаться и попросил начать сначала.

Позднее в тот же день все четверо сотрудников вместе с Гарри собрались возле доски. Он вручил им маркеры и сказал, что они могут свободно нарисовать ожидаемые ими производственные проблемы. Совместными усилиями они сделали набросок эффективного процесса производства.

Получившаяся памятка была помещена на доску в производственной зоне, и рабочие могли видеть и соглашаться с процессом по мере его осуществления. Эта доска быстро стала местом встречи всей производственной команды.

На следующей неделе все выполняли сверхурочную работу, но не замечали усталости, поскольку видели прогресс, который можно было отследить на стене. В середине года Гарри признался начальнику:

– Виджей, вот что я понял: когда я выполняю работу, которую мог бы делегировать, мне переплачивают!

Они оба посмеялись над этим.