Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

4. Отсылайте запечатанное мнение, как это вошло в привычку одного CEO. Один CEO иногда отсылает свое мнение собранию, на которое хочет оказать влияние, но которое не может посетить. Он поручает модератору придержать его точку зрения до конца встречи. Когда участники заканчивают дебаты, модератор решает, использовать ли сообщение CEO. Например, если голосование прошло в «нашу пользу», модератор может завершить собрание, представив письменный вотум доверия от CEO и тем самым поддержав выбор большинства. В этом случае топ-менеджер доволен, что решение не приходить на собрание было верным, а оказанное им влияние все же помогло подтвердить действие.

С другой стороны, если результаты голосования будут противоречить позиции СЕО и ему понадобятся дополнительные данные, модератор сможет прервать собрание без принятия окончательного решения, пообещав команде незамедлительно представить СЕО новые сведения. Он сохраняет послание СЕО в запечатанном виде, таким образом, не раскрывая его планов и оставляя вопрос открытым. Услышав эту историю, мы поняли, как сильно СЕО доверяет трезвой рассудительности модератора.

В наши дни повышается спрос на групповые голосовые и видеоконференции. Но голосовая конференц-связь исключает восприятие языка тела. Вместо того чтобы слушать, мы во время обсуждений тратим много энергии на торопливый набор сообщений. Половина участников пытается донести до модератора и его коллег, что нужно ответить удаленным собеседникам. Несомненно, вторая половина сотрудников, находящихся на другом конце линии, занимается тем же: разминает пальцы, «натаскивая» представителя своей стороны.

К тому же во время голосовой конференции труднее истолковывать паузы и молчание. Они могут повышать уровень беспокойства, приближая момент капитуляции того игрока, «который моргнет первым».

Высокие транспортные расходы снизят количество поездок за год, но не отказывайтесь от них полностью. Иногда ничто не может заменить личного присутствия, когда можно пожать друг другу руки или поклониться, встретиться взглядами, выпить или пообедать вместе и узнать своих партнеров.

Смекалка в вопросах тактики экономит время

Рассмотрите два примера, как ваши действия могут улучшить собрание, если вы имеете достаточно влияния для обретения поддержки.

Если чувствуете, что время уходит, но не вы руководите процессом, после здравых рассуждений можете предпринять некоторые действия. Например, человек, созвавший собрание, прибыл вовремя, но не начинает его в положенный час. Сотрудники стоят и непринужденно беседуют, ожидают, постукивают карандашами, пока кто-то захватил внимание председателя. Допустим, вы – обычный участник этого собрания, тогда можете сказать (громко и с некоторым удивлением): «О, уже десять!» Окружающие прервутся и посмотрят на часы. Председатель, беседовавший с кем-то, скажет: «Хорошо, давайте начнем».

А если тот, кто созвал собрание, не смог прибыть вовремя, вы можете произнести примерно следующее: «Дженис, наверное, где-то задержалась. Что скажете? Давайте начнем, а когда она придет, поможем ей наверстать упущенное. Вот первый пункт – что вы думаете об этом?» (Для этого вам нужно стоять лишь одной ступенью ниже Дженис в должностной иерархии.)

Когда Дженис все-таки приедет, вы можете сказать: «Мы поняли, что ты задержалась, поэтому начали собрание с предложения Карсона. Конечно, мы еще не голосовали. Давай я подведу итоги сказанного».

ОСТОРОЖНО: так можно поступить, только если вы имеете дело с сильным менеджером, для которого прогресс в делах выше протокола. Конечно, если председатель собрания известен своими опозданиями и неэффективностью, не рискуйте. Просто поработайте над чем-нибудь или займитесь полезным налаживанием связей.

Один менеджер среднего звена недавно оставил такой комментарий:

По своему опыту знаю, что вице-президенты и ключевые фигуры, принимающие решения, не хотят, чтобы новые идеи обрушивались на них в присутствии группы. Да, они могут с ними справиться, но зачем? Собрания созывают, чтобы подкрепить предложения, которые уже были подвергнуты тщательному индивидуальному изучению кем-либо из старших руководителей. Обычно потом их рассматривают на предмет осуществимости, а после этого представляют более широким группам.

В поддержку этого совета менеджер технической службы заявляет:

Если в нашей компании кто-то желает получить поддержку CEO относительно какого-то важного вопроса, нужно заранее изложить ему это настолько ясно и коротко, насколько это возможно. Так вы дадите начальнику время, чтобы обдумать предложение, задать вопросы и проконсультироваться с другими сотрудниками. Во время большого собрания он может делать вид, что никогда не слышал об этом вопросе, но у него уже все разложено по полочкам. Собрание на самом деле проводится, чтобы убедить остальных, так что в этот момент поддержка начальника – решающий довод.

Предложения по поддержанию надлежащего порядка

Когда вы и ваша команда решили использовать спланированные по времени повестки и соблюдать этот порядок, появляется большая вероятность, что докладчики будут готовить свои заметки и презентационные материалы, чтобы приспособиться к этому расписанию. Во многих сильных компаниях мы видели некоторые другие излюбленные правила, в том числе следующие:

• пункты повестки перечисляются в порядке оказываемого ими влияния; если время выйдет, то ущерб будет минимальным;

• участники не прерывают докладчиков, откладывая вопросы до наступления специально выделенного времени после каждого пункта повестки или до сессии вопросов и ответов в конце собрания;

• участники не прерывают друг друга в середине предложения, а поднимают руку, чтобы их выслушали следующими.

Пожалуйста, избегайте реакций вроде «плавали, знаем». Не критикуйте, а предложите более достойную идею.

Создайте собственные правила этикета, которые будут подходить культуре вашей компании. Много лет назад, оказавшись в комнате для совещаний компании IBM в Вермонте, мы обнаружили одну запоминающуюся настенную вывеску. На ней были написаны простые слова.

ВЕРНОСТЬ ОТСУТСТВУЮЩИМ НА СОБРАНИИ СОТРУДНИКАМ

Вероятно, это означает «не вини сотрудников, которые сейчас не сидят здесь». (Будем считать это по-настоящему приятным лекарством от неприятного поведения, которое иногда вызывают собрания.)

Каковы ваши успехи в избегании ловушки плохо проведенных собраний? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Перед любым собранием, которое я созываю, участники заранее получают спланированную по времени повестку.

2. Редкие срочные собрания мы начинаем с создания повестки.

3. Мои собрания начинаются и заканчиваются вовремя.

4. Наши спланированные по времени повестки, разосланные перед большими собраниями, позволяют ввести «плавающую явку»: сотрудники присутствуют только на тех частях, которые имеют к ним отношение.

5. Когда всплывают темы, не стоящие в повестке, мы помещаем их на доску для дополнительных вопросов, чтобы разобраться с ними на последующих собраниях или принять решения вне собрания.

6. Я представляю топ-менеджерам новые или нестандартные идеи в частном порядке, а не на собраниях.

7. Мы соблюдаем «этикет собраний», чтобы выполнять свою работу, избегая соперничества.

Итоги ________