Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

Используйте свой опыт при разработке стандартных оценок подготовительных этапов по заданиям, осуществляемым совместно с другими отделами. Применяйте эти оценки времени, обсуждая задания с теми, кто приносит запросы.

Диспетчер Андреа Сайфор наводит на размышления своим высказыванием о помощи бизнесу в преодолении кризиса:

Я понимаю, каковы мои обязанности на работе, и четко задаю границы, когда дело касается итоговых результатов. Я сообщаю, кому подчиняюсь, указываю очевидные для меня риски и не пытаюсь решить проблему, которая не входит в мою компетенцию. Таким образом я избегаю ситуаций, когда мне приходится платить высокую цену за плохо выполненную работу.

В управлении кризисом нужно прислушиваться к трем предупреждениям.

1. Не паникуйте.

2. Не наказывайте.

3. Не потворствуйте.

Андреа добавляет: «Не нагружайте себя чужой работой».

Каковы ваши успехи в избегании ловушки кризисного управления? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Утверждая цели и промежуточные задачи, мы исследуем возможные варианты их осуществления, чтобы выбрать тот, что не приведет к кризису.

2. Наша команда предвидит возможные проблемы и принимает меры по их предотвращению или сокращению их последствий.

3. Мы встраиваем в наше расписание окно для непредвиденных обстоятельств, чтобы учесть время реакции на незапланированные события.

4. Мы составляем регулярные отчеты о прогрессе по всем важным задачам, чтобы можно было увидеть любое отставание по срокам и быстро его исправить.

5. Управляя кризисной ситуацией, мы избегаем принятия чрезмерных обязательств по ресурсам. Мы заранее планируем распределение людей и ресурсов для некоторого количества вероятных событий.

6. По прошествии кризиса мы обсуждаем извлеченные уроки и меры, предотвращающие его повторное возникновение. Мы планируем и выполняем эти шаги, вкладывая энергию в «то, что все еще возможно».

7. Мы не позволяем смежным отделам многократно терпеть неудачи в нашей совместной работе, не проводя переговоров с использованием наглядных материалов. При необходимости мы передаем это дело в вышестоящую инстанцию, чтобы начальник принял решение.

Итоги ________

Глава 7

Неверное планирование

Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?

Как планирование защищает приоритеты

Задавая эти вопросы на наших семинарах по множественным приоритетам (на данный момент были собраны ответы 200 тысяч менеджеров), мы видим поразительное различие в том, как они планируют время в зависимости от достигнутого ими уровня иерархии.

Топ-менеджеры (уровень директоров и выше) описывают свой типичный день так:

Менеджеры среднего звена (администраторы и специалисты) описывают такое распределение:

Ниже наглядно показано, что различие очень велико: данные в пирамиде менеджеров среднего звена противоположны данным в пирамиде топ-менеджеров. Общение, раздача поручений и выполнение текущих дел поглощают львиную долю времени менеджеров невысокого ранга.

Вы, должно быть, заметили, что итоги у обеих групп превышают 100 процентов. Конечно, большинство топ-менеджеров и предпринимателей с упоением работают по 80–90 часов в неделю. Но большое количество сверхурочных часов – норма и для менеджеров среднего звена в любой сфере коммерческой деятельности. Сотрудники, оказывающие услуги, к концу дня радуются тому, что помогли стольким людям, но сбиты с толку суматохой общения. Несмотря на то что требования могут сильно отличаться по значимости, слишком многие из них помечены направляющими запрос сотрудниками как срочные.

Крайне часто специалисты и администраторы работают в сверхурочное время, потому что приступают к работе, запланированной на начало дня, только к его концу. Оценка и контроль – сферы деятельности руководства среднего звена. Административная поддержка настолько скудна, что менеджеры сами занимаются обменом информацией и текущими делами и просто откладывают планирование (то есть индивидуальный вид деятельности) «до тех пор, пока все не стихнет». Вот и получается, что время на планирование улетучивается, хотя это единственное вложение, которое может предотвратить трудности.

Недостаточное планирование ведет к перевесу пункта, занимающего последнее место, – «выполнение текущих дел», ведь он включает в себя все исправления, переделки, извинения и объяснения, которые сопровождают плохо спланированный день.

На семинарах менеджерам среднего звена бывает тяжело признать тот факт, что неспособность выделить время на планирование увеличивает время обмена информацией и выполнения рутинных дел. Для них стало большим открытием то, что верхние строки списка – это управление вашим днем, а нижние строки – попытки справиться с последствиями.

Следуя примеру тысяч менеджеров, подсчитайте, как вы обычно используете время. Вы довольны тем, как распределяете его? Если нет, то продолжайте чтение.

Насколько велика ваша нагрузка по обмену информацией? В наше время все менеджеры среднего звена сталкиваются с ее ростом. Сотни сообщений круглосуточно засоряют электронную и голосовую почты, а также смартфоны.

Насколько сильно урезано ваше время на «организацию»? Лишь десять лет назад, когда большинство из нас отчитывались перед одним начальником, мы знали, с кем советоваться в случае конфликта приоритетов. Теперь же, при матричном управлении, наличии множества начальников и прямой доступности для клиентов со всех континентов и культур вы сталкиваетесь с размытыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой со стороны вышестоящих сотрудников. В наше время нам сообщают: «Приятель, ты сам по себе. Разбирайся самостоятельно!»

Это классическая история, но она так важна, что ее стоит вспомнить, чтобы старые и новые читатели могли извлечь из нее пользу. Вот как Алек рассказал ее в предыдущих изданиях книги.

Когда Чарльз Шваб был президентом компании Bethlehem Steel, он поставил перед Айви Ли, консультантом по вопросам управления, необычную задачу.

«Покажи мне способ, позволяющий справляться с большим количеством дел, – потребовал он. – Если он сработает, я заплачу тебе любую разумную сумму».

Ли вручил Швабу лист бумаги с такими словами: «Напишите то, что вам нужно сделать завтра». Когда Шваб составил список, Ли сказал ему: «А теперь пронумеруйте эти пункты в порядке их важности». Шваб выполнил это, и Ли продолжил:

«Завтра утром с самого начала начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение. Затем беритесь за второй пункт и не двигайтесь дальше, пока не закончите работу или не сделаете все возможное в этом направлении. Потом переходите к третьему пункту и так далее. Не волнуйтесь, если не сделаете все, что запланировали. По крайней мере, вы будете знать, что позаботились о самом главном, прежде чем отвлечься на менее важные вещи. Секрет в том, чтобы поступать так каждый день».

Ли подвел итоги:

• оцените относительную важность того, что вам нужно сделать;

• установите приоритеты;

• запишите свой план действий и придерживайтесь его.

В завершение Ли сказал: «Поступайте так каждый рабочий день. Убедившись в ценности этой системы, дайте сотрудникам опробовать ее. Тестируйте ее так долго, как хотите, а потом пришлите мне чек на сумму, которая, по вашему мнению, отражает стоимость этой идеи».

Через несколько недель Шваб прислал Ли чек на сумму 25 тысяч долларов. Позднее он говорил, что Ли дал ему самый плодотворный урок за всю его карьеру в бизнесе.