Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес

Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные акти­вы для внутренних потребностей, применяя знания вла­дельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работни­ков, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но мож­но реализовывать и рычаг использования интеллекту­альной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами пу­тем заключения соглашений о лицензировании продук­ции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливаю­щий имеющиеся финансовые возможности за счет при­влечения денег и различных ресурсов других людей.

Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как.

— Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я.

Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессио­налов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой катего­рии людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выра­зиться точнее, часто жаловался), что давление со сторо­ны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, ка­кие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес.

— Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области про­дукции, права или на уровне систем — или одновремен­но во всех этих областях.

— Хорошо, — сказал Майкл и опять стал внимательно разглядывать схему. Мне казалось, что я вижу, как напря­женно работает его мысль. По мере того как он все больше сосредоточивался на схеме, он как бы входил в состояние, которое можно определить словами «конструктивная оп­позиция». Я могла бы придумать этому и кое-какое другое название, но, так как Майкл собирается прочитать эту книгу, я придержу эти определения при себе.

— Ты кое-что все-таки пропустила— поддержание преимуществ в отношении конкурентов. Для того чтобы бизнес процветал, он должен в чем-то иметь преимуще­ство перед своими конкурентами. А если этот бизнес не хочет утратить своих преимуществ, он должен позабо­титься о том, чтобы принять меры по их укреплению.

Под «преимуществами в отношении конкурентов» Майкл понимал те аспекты или особенности бизнеса, которые дают ему возможность превзойти конкурентов, то есть нечто такое, что заставляет клиентов обращаться именно в эту компанию, а не к конкурентам, нечто такое, что делает этот бизнес уникальным, лучшим или отлича­ющимся от других. Бизнес будет рассматриваться как уникальный, если его конкуренты не умеют или не могут обеспечить чего-то такого, что имеет или дает этот биз­нес. Ваш бизнес отличается от других, если что-то выде­ляет его среди конкурентов и западает в их память. Под словом «лучший» можно понимать много разных момен­тов: ваш бизнес может быть эффективнее, рентабельнее, мощнее, точнее, быстрее, поддерживающим с клиента­ми более длительные отношения, универсальнее, он мо­жет лучше выглядеть, предлагать более дешевую продук­цию и т. д. Вы сами можете придумать или найти один или несколько компонентов своего бизнеса, которые обеспечили бы вам преимущество перед конкурентами.

А что происходит, когда вы получаете преимущество перед конкурентами? Что случается, когда вы привноси­те в свой бизнес какую-нибудь уникальную особенность продукции или находите способ выделиться на рынке?

Ваши конкуренты, конечно же, будут анализировать ситуацию и делать выводы, они будут разузнавать, как и почему вы побеждаете, а затем будут приспосабливаться к этой ситуации с целью вас догнать. Они будут это де­лать в такой степени, в какой смогут, не нарушая закона. Другими словами, если у вас нет должной правовой за­щиты в виде особых прав на интеллектуальную собствен­ность, специальных соглашений и т. п., то со временем ваши конкуренты смогут приспособиться или скопиро­вать любые ваши преимущества. Поэтому, чтобы поме­шать им это сделать и тем самым сохранить в будущем ваши преимущества, вы должны использовать все до­ступные способы юридической защиты. Все эти вопро­сы и возможности юридически защитить ваши конку­рентные преимущества Майкл рассматривает и объясня­ет в своих книгах, изданных в серии «Богатый Папа рекомендует».

Но как определить, что именно может обеспечить вашему бизнесу преимущество перед конкурентами? Внимательно просмотрите все системы вашего бизнеса, продукцию, методы обслуживания и установления свя­зей с потребителями, поставщиками и проанализируйте все это, стараясь найти что-нибудь такое, что ваши кли­енты могли бы воспринимать как уникальное, лучшее или отличающее вас от других. Как только вы найдете какой-нибудь элемент, который мог бы стать источни­ком преимущества в отношении конкурентов, вы долж­ны тут же разработать соответствующую стратегию, что­бы гарантировать себе исключительные права на исполь­зование этого источника с помощью соответствующих механизмов юридической защиты.

Как только я начала отвечать на вопрос Майкла, он тут же перебил меня:

— Не мешай, — сказал он, как бы продолжая мыс­лить вслух. — Мне кажется, что преимущества перед конкурентами вполне можно найти на одном или не­скольких уровнях Треугольника Б-И. Например, уни­кальными, лучшими или отличающими вас от других могут оказаться продукция или услуги.

Вы можете получить преимущество благодаря выгод­ным контрактам — каким-нибудь соглашениям, кото­рые закрепят за вами особые права. Это тоже относилось бы к уровню права.

Системы или процедуры бизнеса могут дать вам пре­имущества над конкурентами, если у вас они работают лучше, чем у них, или если они могут вложить в голову потенциальных клиентов какие-то особенности, отли­чающие вас от ваших конкурентов, помочь им признать вашу компанию как лучшую, создать ей хорошую репу­тацию.

Хорошая репутация и признание на рынке — это часть процесса общения. Умение работать на этом уров­не может обеспечить огромное преимущество перед кон­курентами. Клиенты, которым понравилось вести с вами дела, будут давать рекомендации другим людям, и те пойдут к вам, а не к вашим конкурентам.

Я согласен, что крупные компании могут иметь оче­видные преимущества с точки зрения денежного пото­ка—у них постоянно имеется запас наличных денег, поэтому они могут значительно быстрее вкладывать их в возникающие благоприятные возможности, чего не мо­гут сделать конкурирующие с ними маленькие фирмы.

Давайте подумаем об этом. Вы могли бы получить преимущество над конкурентами даже благодаря тем моментам, которые обозначены на рамке в схеме Тре­угольника Б-И, — лидерству, команде и миссии. Бизнес может стать более привлекательным, если он будет ассо­циироваться с какими-то известными людьми — неза­висимо от того, руководят ли они этим бизнесом или являются консультантами. И разве вы не предпочли бы иметь дело с компанией, которая поддерживает какую-то определенную миссию, направленную на то, чтобы помочь людям и сделать лучше окружающий нас мир вместо того, чтобы стремиться просто делать деньги или стать самой крупной и видной из всех компаний?

На какой-то момент Майкл замолчал, а затем, пожав плечами, вернулся к своей прерванной работе.

— Так как по-твоему мнению, Треугольник Б-И име­ет какой-то смысл? — не отступала я.

— Да, — ответил Майкл.

Глядя на экран компьютера, он с раздражением сказал:

— Мне нужно заниматься своей работой.

В этот момент я поняла, что беседа окончена и что человек из квадранта С одержал в моем муже полную победу. Поэтому я ограничилась тем, что сказала «спаси­бо» и вышла из комнаты.

Делайте что-то такое, чего не может делать никакая другая компания

Самый легкий путь для вашего бизнеса выделиться из массы конкурентов — это использовать интеллектуаль­ную собственность для закрепления каких-то конкурентных преимуществ. В случае с игрой «Денежный поток» наши патенты, товарные знаки и особые юридически защищенные права на внешний вид нашей продукции не дают другим компаниям пустить в оборот подобные игры.