Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Став и Росс провели свой эксперимент три раза: на практикующих менеджерах, студентах бизнес-школ и студентах-психологах последнего курса. Как вы думаете, кто придавал самое большое значение последовательности? Практикующие менеджеры, затем студенты бизнес-школы, а самое меньшее – студенты-психологи. Похоже, что лидеры пришли к пониманию важности впечатления на основании своего собственного (иногда болезненного) опыта. Они выучили, и часто на непростом опыте, что результаты значат не так много. Не менее, а может быть, более важно – выглядеть сильным, твердым и избегать проявлений слабости и нерешительности. Подводя итоги в статье под названием «Лидерство и настойчивость», Став пишет: «Не многие действия настолько заметны, приводят к таким последствиям и включают такую ответственность, как действия руководства… Большинство лидеров пытается избежать колебаний, чтобы избиратели верили в программу или философию управления и могли понять направление, которого собирается придерживаться организация. Как мы видели, от сильных лидеров ожидается, что они будут последовательны».[236]

Желание выглядеть настойчивым помогает объяснить, почему люди, принимающие решения, склонны повышать свою приверженность проигрышному курсу.[237] Повышение приверженности привлекло внимание в 1970-х годах как способ объяснить политику США во время Вьетнамской войны. Сухопутные войска были введены в 1965 году, но улучшения шли медленно, поэтому вводились все новые войска, пока к 1969 году во Вьетнаме не оказалась армия численностью более 500 тыс. личного состава, несшая тяжелые потери. Как это получилось? На каждом шаге казалось, что небольшие дополнительные вливания изменят исход войны. Каждое решение об увеличении виделось разумным, по крайней мере до тех пор, пока не стало ясно, что войну давно пора прекратить. Ретроспективно неправильность этих действий понятна, но в то время распознать момент, когда нужно остановиться и не предпринимать следующие шаги, было практически невозможно. Барри Став объяснил: «Отдельные люди могут упорно придерживаться выбранной линии просто потому, что верят: последовательные действия – правильная линия поведения, ведь они подражают поведению тех, кого считают успешными в организациях или обществе в целом».[238]

То, что кажется лидеру разумным, – просто сделать еще один шаг, возможно, маленький, оставаясь настойчивым, дисциплинированным и твердым, – может привести к катастрофе.

Размышляя о решениях лидеров

Многое из того, что мы знаем о процессе принятия решений, основано на лабораторных экспериментах с отдельными людьми. Это прекрасный способ выделить когнитивные механизмы решений и выбора, а также пролить свет на многие решения, принятые в реальном мире.

Однако обобщить результаты исследований по решениям руководителей довольно сложно. Задача лидеров – в мобилизации остальных на достижение целей. Это означает, что они производят свою работу через действия других людей. Лидерство – это формирование результатов, что включает в себя осуществление контроля, которого часто больше, а не меньше, чем мы представляем себе. Кроме того, лидеры часто принимают решения, по определению более сложные и опосредованные, чем рутинные, принимаемые отдельными людьми. Поэтому здесь редко результативна преднамеренная тренировка.

Чтобы руководители могли принимать выигрышные решения, они должны учесть несколько условий. Во-первых, признать, что требуется внушить другим преувеличенный уровень уверенности, необходимый для высокой производительности. Модные в настоящее время термины, такие как «открытость» и «естественность», не помогают решать проблемы, с которыми сталкиваются лидеры. Более уместна может быть честность. В конечном счете, обязанность лидера в том, чтобы вдохновить других, а для этого важно проявлять уверенность. Именно это имел в виду генерал Руссо, герой фильма «Тропы славы», когда задавал риторический вопрос: если командиру не хватает уверенности, чего он ждет от своих людей?

Во-вторых, лидеры часто принимают решения, приносящие плоды через длительное время и отличающиеся от решений, дающих быструю обратную связь и позволяющих внести коррективы и улучшить следующее действие. Преднамеренная тренировка невозможна: часто у лидера только один шанс, чтобы принять по-настоящему стратегическое решение. Поэтому особенно важно проявлять мудрость и осмотрительность и учитывать последствия ошибок I и II.

В-третьих, поскольку точно оценить сложные и долгосрочные решения бывает трудно, лидеры часто действуют с оглядкой на то, какого поведения от них ожидают. Иными словами, они решают, как решать. Когда они не знают, как лучше поступить, то обычно стараются выглядеть стойкими, мужественными и твердыми.

Этот конечный пункт приводит нас к вопросам управления и надзора. В книге «Потенциал лидерства» («The Powers to Lead») Джозеф Най пишет: «История благоволит к удачливым и жестока к неудачникам, но мы можем судить их с точки зрения средств, которые они использовали, и причин их удач».[239] Конечно, мы должны попытаться судить их таким образом. Однако на практике трудно отделить удачу от мастерства, особенно в отношении самых далеко идущих и долгосрочных решений. Не всегда легко объективно оценить результаты, а тем более средства, которые были использованы для их достижения. Намного проще и приятнее оценивать их на основании результата. Когда они хороши, мы предполагаем, что процесс был правильным, а действия соответствующими.

Мы много знаем об обычных предубеждениях и ошибочных суждениях отдельных людей в ситуациях, когда они принимают рутинные решения. Но суть руководства в том, что это не серия отдельных решений, а работа через других людей в течение продолжительных отрезков времени. Это не транзакция, а трансформация. Чтобы принимать масштабные решения, следует прежде всего признать: самые важные и имеющие серьезные последствия решения лидеров в корне отличаются от того, что изучалось в лабораторных условиях. Элементы управления полезны для выделения когнитивных механизмов, как вспышки прожектора, выхватывающие по одному кадру за раз, но они отвлекают нас от оценки того, что на самом деле определяет решения лидера.

Глава 9

Где бездействуют модели

Я был настолько очарован силой и изяществом математических аспектов этой новой области, что не уделил внимания нематематической подоплеке: как определить проблему или возможность, которую требуется проанализировать, как определить цели, внушающие тревогу, и как создать необходимые для полноценного анализа альтернативы.

В предыдущих главах мы рассмотрели ряд элементов больших решений. Мы провели различия между результатами, на которые можем влиять, и теми, на которые не можем, между абсолютной и относительной производительностью, между решениями, вызывающими быструю обратную связь и не вызывающими, а также между решениями самостоятельно действующих частных лиц и лидеров.

В следующих главах я объединю эти элементы и рассмотрю несколько общих примеров. Но сначала давайте обсудим нашу текущую тему – модели решения.

Модели, всюду модели

Понимание того, что даже простые модели могут привести к удивительно точным решениям, уже давно носилось в воздухе. В 1954 году Пол Мил, психолог из Университета Миннесоты, сравнил прогнозы погоды, сделанные экспертами, с предсказаниями по простым статистическим моделям. Хотя в моделях использовалась только часть данных, имеющихся в распоряжении экспертов, они почти всегда были более точными. Ряд аналогичных исследований привел к тому же выводу. Даже, казалось бы, грубые модели часто давали очень хорошие результаты.

Модели точны отчасти потому, что в них отсутствуют распространенные мешающие ошибки. Люди, страдая предубеждением новизны, зачастую придают слишком большое значение свежей информации, умаляя ранее полученные данные и уделяя слишком много внимания легко доступным сведениям. Кроме того, мнения сильно зависят от контекста: если вы предоставите одну и ту же информацию в двух разных контекстах, велика вероятность, что человек примет разные решения. Ни одна из этих проблем не касается моделей. К тому же с их помощью можно надежно и точно обрабатывать большое количество данных.

Десятилетиями модели решений были важны в самых различных областях. Колледжи полагаются на модели для оценки заявлений абитуриентов. С помощью расчетов переменным (средний балл, результаты тестов, рекомендации и дополнительные занятия) присваивается относительный вес, и колледжи могут лучше предсказать академические успехи абитуриента, чем по школьной характеристике. Приемные комиссии не могут применить единый стандарт для большой группы абитуриентов, а с помощью модели это возможно. Банки используют модели для предоставления кредитов. В былые времена сотрудники банков опирались на три показателя: кредитную историю, возможности и характер. Они спрашивали, имеет ли заявитель хорошую кредитную историю? Остается ли у него после других расходов достаточно денег, чтобы вносить платежи? Производит ли он впечатление заслуживающего доверия? Это не плохие эмпирические правила, но сотрудники банков, как и все остальные, ошибаются. С помощью моделей можно выстроить более точный прогноз, будет ли погашен кредит, и с течением времени при постоянном добавлении текущей информации предсказания становятся все более точными.