Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Еще один пример – в отрасли, занимающейся школьным питанием: при постановке этого же вопроса обнаружилась интересная вещь. В уравнение оказались включены те родители, которые готовили своим детям завтраки в школу. Для этих детей родители выполняли ту же функцию: приготовление завтрака. Однако форма была совсем иной: мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой – с другой.
Другая форма, другая функция, задача та же. Некоторые компании ухитряются привлекать еще более далеких клиентов. Например, Cirque du Soleil увела клиентов разнообразных вечерних развлекательных заведений. Рост компании частично произошел именно потому, что ей удалось переманить клиентов самых разнообразных заведений – и выглядевших иначе, и имевших иную функцию. Так, например, у баров и ресторанов очень мало общего с цирками. И функцию они выполняют другую – обеспечивают удовольствие от беседы и вкусной пищи, что значительно отличается от визуального развлечения, предлагаемого цирком. Однако, несмотря на все различия формы и функций, люди, отправляясь в какое-либо из этих трех заведений, имеют одну и ту же цель: хорошо провести вечер.
Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет менеджерам увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из неотраслей, как в случае с родителями (отрасль школьного питания) или со старым добрым карандашом, используемым для ведения домашней бухгалтерии (отрасль ПО для ведения личных финансов). Затем менеджеры должны отобразить на графике цены и объем этих альтернатив, как показано на рис. 6.5.
Такой подход позволяет напрямую определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену эти покупатели готовы платить за используемые ими в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для масс.
В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказывается очень широк. К примеру, у Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет эконом-класса при перелете на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное не ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли, а назначать ее в зависимости от цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях. Если бы тот же Форд ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.
Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридора
Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка эта зависит от двух основных факторов. Первый из них – уровень юридической защищенности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав. Второй – уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. К примеру, Dyson, британская компания по производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями.
Многие другие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе, с тем чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них концерн DuPont со своим брендом Lycra – на специальные химикалии, компании Philips – на люминесцентные лампы ALTO, SAP – на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнес-приложений и Bloomberg – на финансовое ПО.
С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, вообще не обладающих подобной защитой, то им следует назначать сравнительно низкие цены. В случае с Southwest Airlines оказываемые ею услуги не могли быть запатентованы, компания не обладала и эксклюзивными активами, потому цена на билеты назначалась по нижней границе коридора – на уровне цен на поездки в автомобилях. Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:
– предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками;
– на привлекательность продуктов сильно влияют сетевые экстерналии;
– на структуре издержек компании положительно отражается экономия за счет масштаба и объема.
В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане издержек, благодаря чему назначение цены с учетом объемов приобретает еще большее значение.
Ценовой коридор для масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает вам, как, возможно, следует изменить первоначально рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта. Когда предлагаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильность установления стратегической цены, вы будете готовы к следующему этапу.
От стратегического ценообразования к таргет-костингу
Таргет-костинг (targetcosting) – целевая себестоимость, следующий этап в стратегической последовательности, непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.
Однако если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных и звезд, или как сэкономила компания Ford, производя модель Т в одном цвете и одной модификации лишь с несколькими опциями.
Иногда такие сокращения оказываются достаточными, чтобы добиться целевой себестоимости, но зачастую это не так. Взять, например, инновации, которые потребовалось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера. Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что позволило сократить время производства модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 %[48]. Если бы компания Ford не ввела эти инновации по сокращению издержек, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.
Если вместо того чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, компании поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо урезают полезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голубого океана. Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.
Первый – рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами – например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart – компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер? Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?
