Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Ответственные решения мало похожи на забрасывание мяча в корзину. В целом, чем важнее решение, тем меньше возможности для осознанной практики. Возможно, нам хотелось бы, чтобы было иначе, но существует очень мало свидетельств, что осознанная практика в бизнесе «действительно отделяет исполнителей мирового класса от всех остальных».

Даже Андерс Эрикссон упустил ключевое различие. В 2007 году в статье для Harvard Business Review он написал: «Осознанная практика адаптируется к развитию бизнеса и к профессиональной компетенции лидеров. Классический пример – метод анализа конкретных ситуаций, использующийся во многих бизнес-школах. Он заключается в том, что студентам предоставляют реальные жизненные ситуации, требующие принять меры. Поскольку конечные результаты уже известны, студенты могут сразу судить о достоинствах предложенных ими решений. Таким образом, они практикуются в том, как принимать решения, от десяти до двадцати раз в неделю».[198] Это утверждение сомнительно. В бизнесе возможный исход редко бывает известен, здесь нет ни скорости, ни ясности, скажем, как при посадке самолета или броске мяча в корзину. У студентов, обучающихся методом анализа конкретных ситуаций, нет шанса принять решение и посмотреть результаты своих действий. В лучшем случае они учатся тому, что сделал другой человек, и получают представление о том, что последовало (по крайней мере так, как описал автор, собравший факты и построивший рассказ исходя из знания конечного результата). Метод анализа конкретных ситуаций может быть очень эффективным средством обучения, а хорошо описанные случаи служат поводом для вдумчивых дискуссий, создающих глубокое понимание процесса. Но не будем преувеличивать. Большинство стратегических решений далеко от логики осознанной практики: там быстрая и точная обратная связь может использоваться для улучшения последующих решений. Когда мы не указываем на это различие, то вводим в заблуждение студентов, а возможно, и самих себя.

Эрикссон рекомендует менеджерам и другим специалистам ежедневно оставлять некоторое время, чтобы обдумать свои действия и сделать выводы. «Хотя это может показаться сравнительно небольшим вкладом, – отмечает он, – это на два часа в день больше, чем для большинства руководителей и менеджеров, ведь они бо́льшую часть своего времени тратят на встречи и повседневные проблемы. В целом у вас получится приблизительно 700 или более часов в год, или более 7000 часов в течение десяти лет. Подумайте, чего вы могли бы достичь, если бы посвящали два часа в день осознанной практике».[199] Я за размышления и оценки. Взглянуть со стороны, обдумать свои действия и попытаться извлечь уроки из опыта – правильный подход. Но когда обратная связь медленна и неточна и производительность относительна, а не абсолютна, то мы попадаем в другую сферу деятельности, и там осознанная практика подходит значительно меньше.

Размышления об улучшении решений со временем

Победные решения требуют большего, чем выявление предвзятости и поиска способов ее избежать. Как мы узнали, сначала нам требуется установить, принимаем решение о том, что мы можем, или что не можем контролировать. Мы также должны понять, абсолютна или относительна производительность.

В этой главе мы добавили временное измерение. Поэтому должны спросить: мы принимаем решения последовательно, где результат одного может помочь внести коррективы и улучшения в следующее? Если это так, то логика осознанной практики здесь подходит, и мы поочередно можем использовать совещательное и внедренческое мышление. Во многих видах деятельности, особенно в тех, где имеется быстрая и ясная обратная связь и абсолютная производительность, преимущества осознанной практики огромны.

Но существует множество решений, не основанных на осознанной практике, и требуется научиться их различать. Пример такого решения – вывод руководителя Skanska USA Building по поводу контракта на строительство ДЦЮ. Один лишь конкурс занял несколько месяцев, а строительство потребует нескольких лет. Уроки трудно выявить и еще труднее применить к следующему проекту, по многим показателям отличающемуся от ДЦЮ. Кроме того, соревнование с четырьмя другими компаниями добавило конкурентную составляющую, так что производительность стала относительной. Как бы Биллу Флеммингу ни нравилось использовать преимущества осознанной практики и весь свой опыт, чтобы внести разумное предложение, для большого и сложного решения, такого как проект ДЦЮ, требовался другой подход.

Мудрые люди знают: при последовательных решениях, обеспечивающих четкую обратную связь, мы можем ошибаться относительно мер, отслеживать результаты, вносить коррективы и повторять попытку.

Но при больших и сложных решениях, трудно поддающихся изменениям, применяется другая логика. Основной упор делается на правильность этого решения. Вместо того чтобы ошибаться с мерами – они могут быть неправильными, но их можно быстро скорректировать, – следует предпочесть ошибиться в сторону осторожности и избежать ошибок с потенциально разрушительными долгосрочными последствиями.

Глава 8

Решения лидера

Если командиру не хватает уверенности, то чего он ожидает от своих людей?

До сих пор мы рассматривали так называемые личные решения, принятые отдельными людьми: игроками в гольф, велосипедистами или пилотами. Они хорошо укладываются в рамки основной массы исследований о решениях, помогающих многое прояснить: от потребительского выбора до финансовых инвестиций.

Но когда человек – руководитель, например, исполнительный директор компании, менеджер команды или руководитель группы, ему приходится принимать совсем другие решения. Они включают социальное измерение. Поэтому, чтобы понять, какие из них выигрышны для лидера, следует узнать, в чем особенности его роли.

Мы уже получили первое представление о решении лидера из рассказа Билла Флемминга о подаче заявки на строительство ДЦЮ. Как президент Skanska USA Building, Флемминг должен был думать не только о величине ставки – достаточно низкой, чтобы выиграть, и одновременно достаточно высокой, чтобы получить прибыль. Он думал о том, как его решение будет воспринято сотрудниками. Он хотел выглядеть решительным, но не безрассудным. Не меньше он был обеспокоен тем, как оценят его действия конкурирующие компании. То есть величина ставки Билла Флемминга была неразрывно связана с его пониманием роли лидера.

Немного о лидерстве

Идея руководства не очень сложна. По сути, задача руководителя – мобилизовать окружающих на достижение цели.[200] Джек Уэлч, легендарный глава компании General Electric, выразил это так: «Ваша работа как лидера – направить и вдохновить».[201] Довольно точное определение. Управлять – значит установить направление, а затем вдохновить и мобилизовать людей, чтобы попасть в пункт назначения.[202]

Следующий вопрос в том, как определить лучшее направление и как мобилизовать и вдохновить людей. Некоторые считают, что лидерство – в первую очередь транзакция: ответственное лицо апеллирует к личным интересам последователей через поощрения и наказания. Согласно другой, в настоящее время модной точке зрения, лидерство есть трансформация: цель – побудить последователей превзойти узкие личные интересы и обратиться к более высокой цели, возможно, выполнить задачу или хотя бы способствовать выполнению. Для трансформационного лидерства необходимо умение общаться и убеждать. Если лидера не воспринимают как истинного, настоящего и заслуживающего доверия, люди за ним не пойдут.[203]

Это ставит перед нами еще один сложный вопрос. Мы знаем, что высокий уровень уверенности может быть полезен для достижения успеха. Из главы 5 мы поняли, что преувеличенный уровень уверенности может быть даже необходим, и заново переосмыслили то, что подразумевается под самоуверенностью. Но там речь шла о личной уверенности, как у Фила Микельсона у тринадцатой лунки. Единственным человеком, которого он пытался вдохновить на достижение великой цели, был он сам.

А что происходит, если вы лидер группы или исполнительный директор компании? Вы действуете не самостоятельно, а через других людей. Вам нужно вдохновить их на великие достижения, может быть, рискованные или беспрецедентные. Возможно, вам потребуется внушить им уровень доверия, превышающий оправданный прошлым опытом или имеющимися возможностями. И как теперь думать об ответственности? Как согласовать необходимость вдохновлять других с лидерскими чертами, вызывающими восхищение: честностью, открытостью и харизматичностью?

Когда мы изучаем решения отдельных людей, таких вопросов не возникает. Но когда речь идет о решениях лидеров, они выходят на первый план. Это один из самых мучительных вопросов. Где кончается открытость и начинается обман, когда мы ведем за собой других людей? Где проходит граница между собственной вовлеченностью и манипуляцией? Эти вопросы почти не изучаются в лабораторных экспериментах, а ведь они обусловливают решения в реальном мире.