Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2
Глава 50. Запас прочности
Организм способен выдержать лишь определенное количество изменений в единицу времени. Если вы дадите большую нагрузку, чем может вынести конкретное живое существо, – оно может надорваться. В нем где-то внутри что-то надламывается, чуть-чуть перетирается, вся конструкция с хрустом и охами оседает и более не способна к тем действиям, которые вы от нее ожидаете.
Если тренер пренебрегает этим простым законом, он потеряет как доверие своего подопечного, так и время на восстановление последнего. Поэтому его высокое искусство (либо часть точной технологии) заключается в правильной дозировке нагрузки, чтобы и развитие шло быстро, и подлинный предел усталости не был превышен.
То же самое касается перегрузок при ускорении, например у пилотов. Один способен вынести ускорение в 10G, а для другого 6G – и инфаркт.
Вот и организации выдерживают только определенное количество изменений в единицу времени. И зависит оно как от грамотно используемой технологии, так и от выносливости сотрудников. При неправильной дозировке возникают бунты, массовый исход, черная пропаганда и гнусные инсинуации, сокращение доходов и производства. Руководители, проходившие через такое, почему-то с некоторым недоверием взирают потом на различные нововведения, опасаясь непредвиденного и страшного.
В особенности это касается больших компаний. Огромная структура имеет колоссальную инерцию, как линкор. Ее и повернуть сложно, а уж сделав так, обратно не воротишь.
Отсюда напрашивается вывод – вводите изменения медленно.
Например, в организации X что ни отдел – то двойное, а то и тройное подчинение. К примеру, отдел производства подотчетен главному инженеру, начальнику производства и директору. И каждый из них отдает приказы, причем некоторые из них противоречивы. А бухгалтерия подконтрольна главбуху и финансовому директору. Ну и, разумеется, генеральный тоже туда не прочь нос сунуть. И господь разберет, которому из них надо подчиняться? Вроде в умных книжках читывали, что двойное подчинение до добра не доведет. Ан вот оно как получилося – четверное.
И решил главный шеф ситуацию на корню изменить и от двойного подчинения избавиться, аки от лиха. Ка-а-к рубанул шашкой с плеча: запретил в одночасье работать неправильно, пусть срочно, с завтрашнего дня, все трудятся, как надо, – и точка! А чего вы смеетесь, точно так и бывает. Сотрудникам же такая задумка хозяина кажется блажью. И отношение у них соответствующее, так как подобные резкие метаморфозы не приживаются, саботируются и поддерживать их силой нет никакой возможности.
А теперь представьте – начитался руководитель крупного, ну или среднего, предприятия моих книг. Или ознакомился с инструкциями Л. Рона Хаббарда в оригинале (прочел между делом все 2500 инструкций в 12 томах). И решил поменять все, что было ошибочно. Разом! Он-то теперь понял, как на самом деле нужно, проникся. Ну и все, ну и достаточно – остальные осмыслят по ходу пьесы.
Я таких деятелей в конце девяностых перевидал много. И сам так делал, ломая дрова, стволы и хребты, – с дури можно еще и не то сломать. Вызывая невероятные напряжения. А все почему? Нарушен главный принцип, знакомый любому спортсмену, – не давай организму больше, чем тот принять может.
На самом деле вы можете вводить изменения в организацию весьма быстро, если следите за восприятием людей и не нагружаете их сверх меры.
Позвольте привести примеры постепенного внедрения новых элементов. Вы хотите поменять оргструктуру – почему бы вам не собрать для начала подчиненных и не устроить им мини-семинар на тему «Как ваша низкая зарплата связана с недостатками в оргструктуре и как, исправив последнюю, зарплату-то и поднять»? Вот мне реально интересно – будут ли люди после подобного семинара больше сотрудничать? Или же нужно просто в одночасье вывесить непонятную им оргсхему на стену да сказать: «Вот новая структура – работайте отныне так, дети мои». Хотите проверить?
Сказанное не означает, что вам надо думать год, прежде чем что-то внедрить. Когда я начинал работать бизнес-консультантом, то, помнится, сформулировал, какой смысл вкладывали некоторые руководители в понятие «принцип постепенности». Они подразумевали «вообще ни хрена не менять».
На самом деле готовность вашей команды к изменениям более важна, чем ее размер. Я видел действительно большие организации, с многотысячным штатом, сотрудники которого были безоговорочно преданы делу и высшему руководству. Ну, по крайней мере, таково было настроение большинства, и оно настолько культивировалось, что меньшинство если и думало иначе, то молчало в тряпочку. Так вот, подобные компании были способны выдержать кардинальные изменения сразу по нескольким фронтам, быстро переучиваясь и приспосабливаясь. Крупные изменения в них никогда не вводились без:
а) презентации их для всего персонала;
б) имеющейся системы обучения сотрудников;
в) уже готовых новых должностных инструкций, бланков, других материалов, полностью обеспечивающих деятельность по новой схеме;
г) пробного прогона новоиспеченной схемы на экспериментально выбранном участке организации, завершившегося успехом;
д) изменения системы мотивации работников с учетом предложенной схемы – новой ИГРЫ!
Все это – основы управления человеческим фактором. Используются они еще на этапе найма. Вы можете взять гипотетическую крупную организацию, в которую набирали изначально всякое быдло – людей с низким уровнем осознания, которых ничему не учили, у которых нет цели, а начальство склонно к подавлению сотрудников при помощи силы и к коррупции – и поменять в ней всего лишь название, даже не структуру. Например, с «милиция» на «полиция». И у вас возникнет масса проблем – от человеческих до финансовых и имиджевых.
Но вы можете «прокачать» службы, отвечающие за человеческий фактор, а также персонал, убрать из него тех, кто противодействует, а потом тех, кто не хочет следовать вашим целям, – и вы увидите компанию, готовую к резким виражам, управляемую на поворотах и переправах, где сотрудники получают как высокую зарплату, так и удовольствие от улучшения деятельности. Я уж не говорю о радости от трудового процесса.
Возьмите для сравнения АвтоВАЗ и какой-нибудь нормальный завод, действительно производящий автомобили. С какой скоростью меняет свое производство Toyota по сравнению с тольяттинцами? Если руководство японской компании решит изменить регламенты, технологию, процедуры, дислокацию завода, концепцию, что угодно, – примут ли люди это достаточно легко, чтобы воплотить в ожидаемые сроки? Да. А чем одно предприятие отличается от другого? Размерами? Да нет, пожалуй, Toyota даже побольше будет. Дело исключительно в человеческом факторе. Причем, прежде всего, в самой верхушке.
