Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
«Удивительно большое число коллег самостоятельно записывается на тренинги в специализированных медицинских областях с особым техническим оборудованием, чтобы помогать затем новым клиентам новейшими и лучшими способами. Они учатся устройству и обращению с любым оборудованием, от лекарственных помп до диализа и дыхательных аппаратов, поскольку профессионалов, способных заниматься любым пациентом, все еще очень мало. Едва медсестры и медбратья избавляются от необходимости просить у кого-то разрешения поучиться, их готовность получать новые знания немедленно растет. “Я словно бы пробудилась ото сна, осознав, какие возможности передо мной открываются”, — часто можно услышать в Buurtzorg»5.
Поскольку широко известно, что сотрудники Buurtzorg работают с любыми устройствами и владеют любой техникой, доктора начинают прописывать пациентам методы лечения, значительно улучшающие качество их жизни, например лекарственные помпы при хронических болях. Такие услуги выходят за пределы ограниченного перечня стандартных услуг, оказываемых традиционными патронажными организациями.
Различные категории обучения
В традиционных организациях программы тренинга обычно разделяются на две категории.
Тренинг, помогающий сотрудникам взбираться по карьерной лестнице. Тренинг юных талантов, начинающих менеджеров, менеджеров, управляющих другими менеджерами, руководителей высшего звена и так далее. Зеленые организации, кроме того, обращают особое внимание и тратят много времени и денег на тренинг, помогающий новым менеджерам благородно распоряжаться властью и передавать большую ее часть подчиненным.
Тренинг специальных практических навыков, например курсы по улучшению навыков продаж, финансового анализа или курсы бережливого производства (lean manufacturing).
В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчезает. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традиционных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тренинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связанно с ценностями и культурой компании.
Программы тренингов для всех сотрудников
В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посещает каждый новый сотрудник, вне зависимости от того, какие обязанности он в дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по ненасильственным коммуникациям (Nonviolent Communication), по разрешению конфликтов, а также тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия иерархии.
Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каждого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организационных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку основополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсуждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие организации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) и дни ценностей.
Сотрудники становятся наставниками
Когда в организациях начинают обучать сотрудников силами собственных сотрудников, компании обычно перестают обращаться к тренерам со стороны. Занятия проводят коллеги, особо увлеченные нужным делом и перекладывающие учебный материал на язык культуры организации. Обычно обучение на таком тренинге направлено изнутри наружу: оно помогает людям установить связи между собой, выяснить, кто они есть на самом деле, а потом найти подходящие пути выразить себя применительно к предмету изучения. Превращение своего сотрудника в наставника сокращает расходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть знаниями и опытом. Берлинская школа ESBZ практически полностью полагается на этот метод обучения. Недавно там познакомились с особой методикой улучшения запоминания, что очень важно для учебы. Школа послала на тренинг инструкторов по этой методике команду, включающую и учителей, и учеников. Кто сказал, что обучением должны заниматься исключительно учителя? Почему бы не научить способного ученика так, чтобы он смог обучать других учеников?
Должностные инструкции, названия должностей и планирование карьеры
В предыдущей главе мы видели, как самоуправляющиеся организации избавляются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Большинство сотрудников не выполняют одну-единственную «работу», соответствующую некоему описанию. Вместо этого человек принимает на себя уникальную комбинацию обязанностей. Этот процесс имеет замечательное дополнительное преимущество: гораздо сложнее начать путать себя со своей должностью, когда у твоей должности нет названия. Такое смешение в наше время довольно обычно. Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся в профессиональном плане, мы склонны отвечать так: Я… (начальник смены, глава отдела продаж, вице-президент по HR). Какая-то часть внутри нас верит: должность и есть то, что мы есть, и мы начинаем думать и вести себя соответственно. Если же названий должностей и должностных инструкций нет, мы склонны видеть себя в первую очередь и по большей части людьми, некоторое время вкладывающими силы в выполнение определенных обязанностей.
В Бирюзовых организациях избавляются и от должностных инструкций, и это тоже имеет дополнительное преимущество: у нас нет возможности обратиться к инструкции, указывающей, что и как делать. Нам придется найти внутри себя собственный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом. Боб Фишман, основатель социальной службы RHD, иллюстрирует это красноречивым примером:
«В RHD сознательно не используют [должностные инструкции]. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом. <…>
