Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меняются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В организациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьезно помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный коллега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к самоуправлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES:
«[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: “Это не моя работа”»2.
Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценностях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального сотрудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое самоуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых организациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов команды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе?
В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по продаже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться. Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняются, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличивает сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня). По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Доставляя счастье»[14] (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой компании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация).
Адаптация новых сотрудников
Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотрудникам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Первые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман.
Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: самоуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.
Самоуправление. Людей, пришедших из традиционных иерархических организаций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окружении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы в команде при отсутствии босса, отдающего приказы. Сходным образом все новые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам самоуправления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее занимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — проконтролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к новой системе управления — совсем не роскошь. Пол Грин-младший возглавляет Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей, прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «потому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога».
Стремление к целостности. Новые коллеги также проходят тренинг в области принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценностей, позволяющих в большей мере быть самим собой. Вступительный тренинг Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасильственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей» (dealing with failure).
Эволюция цели организации. Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель, откуда она взялась? Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное призвание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организации. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга? Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему.
