Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения - Чалдини Роберт

102. Исследование «эффекта IKEA» провели Нортон, Мошон и Ариэли (2012). Исследование по оценке коллег и совместно созданных продуктов проводилось в сотрудничестве с Джеффри Феффером (Феффер и Чалдини, 1998) – одним из самых впечатляющих ученых умов из всех, с кем я знаком; особенно замечательна его способность одновременно мыслить на множестве уровней анализа проблемы. Хотя такую возможность нельзя исключить полностью, я все же уверен, что мое высокое мнение о профессоре Феффере не является практической демонстрацией нашего экспериментального открытия (о том, что мнение людей о своих сотворцах по проекту растет), поскольку послужной список его научных достижений до и после нашего сотрудничества совершенно независимо подтверждает мою высокую оценку силы его мысли.

Воздействие сотрудничества на готовность делиться у трехлетних детей продемонстрировали Варнекен и др. (2011). Позитивные результаты совместных обучающих методов суммированы в работах: Палук и Грин (2009), Розет, Джонсон и Джонсон (2008). Деятели образования, ищущие сведения, как применить один такой подход («класс-головоломка» Эллиота Аронсона и его коллег), могут найти их на сайте www.jigsaw.org.

Исследование-опрос по влиянию различных типов отзывов покупателей на последующую вовлеченность опубликовали Лю и Гал (2011). Они выяснили, что выплата покупателям неожиданно большого вознаграждения за их совет сводила на нет повышенный фаворитизм по отношению к данному бренду. Хотя исследователи не выясняли, почему это так, они предположили, что неожиданный платеж переводил фокус внимания участников с коллективного аспекта данного ими совета на его индивидуализированный аспект – в данном случае их собственную экономическую выгоду, ассоциируемую с финансовым обменом. Некоторые примеры применения разными брендами практики сотворчества с целью усилить вовлеченность покупателей см. в Интернете: www.visioncritical.com/5-examples-how-brands-are-using-co-creation; и еще пара ссылок есть внутри: www.visioncritical.com/cocreation-101 и www.greenbookblog.org/2013/10/01/co-creation-3–0.

103. Несмотря на иронический тон этой последней строки, важность избегания излишне простых решений для серьезных запутанных проблем – не повод для смеха. Маститый биолог Стив Джонс сделал одно замечание насчет ученых… скажем так… зрелого возраста. Он заметил, что примерно в этом возрасте они часто начинают «шуметь о Больших Вопросах», ведя себя так, будто приобретенные ими знания в какой-либо специализированной сфере позволяют с уверенностью рассуждать о масштабных темах, выходящих далеко за границы этого знания.

Предостережение Джонса показалось мне подходящим для моей ситуации в конце этой главы – поскольку я, во-первых, вступил в ту возрастную категорию, которую он описывает, а во-вторых, чтобы продолжить более масштабный разговор на эту тему, мне пришлось бы делать выводы, актуальные для международной дипломатии, религиозных и этнических конфликтов и расовой враждебности, не обладая сколько-нибудь специализированными знаниями ни в одной из этих областей. Очевидно, что я «шумел» бы во тьме невежества.

Глава 13. Этичное применение: пре-пре-убедительные соображения

104. Данные, показывающие, что размер финансовых потерь от репутационных последствий может быть существенным, приводят Боуми (2015), Карпофф, Ли и Мартин (2008), Карпофф, Лотт и Уэрли (2005), Льюис (2003), Трюдель и Котт (2009). Исследования Ротбарта и Парка (1986), Хёрбига и др. (1994), Нгуена и Леблана (2001) продемонстрировали трудности восстановления доверия после выявленной нечестности. Многие доказательства из этих научных исследований укладываются в предостережение деловому сообществу, сделанное Эдсоном Спенсером, бывшим председателе Honeywell Inc.: «Бизнесмен, который колеблется на тонкой грани между тем, что правильно, и тем, что целесообразно, должен помнить, что на создание хорошей деловой репутации уходят годы, но одно неверное движение способно разрушить эту репутацию в мгновение ока».

Консалтинговая фирма Ernst & Young (2013, 2014) провела глобальные опросы, показавшие, что многие руководители бизнеса знают высокую репутационную цену разоблаченного неэтичного поведения, но готовы поступить неэтично сами или санкционировать неэтичный поступок, если он улучшает финансовые результаты компании. Свидетельство того, что число нарушений остается неприятно большим, можно видеть в публикациях: Ethics & Compliance Initiative (ECI) National Business Ethics Survey (2012), Ernst & Young Global Fraud Surveys (2013, 2014), Labaton Sucharow’s financial services industry surveys (2013, 2015). Возьмите любую местную газету и взгляните на статьи, посвященные бизнесу, и вы получите все новые и новые подтверждения.

Довод о том, что определенные черты нашей экономической системы толкают многих бизнесменов на нечестность, гораздо полнее, чем это сделал я, изложили в своей книге «Охота на дураков: Экономика манипуляций и обмана» (Phishing for Phools: The Economics of Manipulation and Deception) нобелевские лауреаты Джордж Акерлоф и Роберт Шиллер (2015). Сведения, доказывающие, что вероятность разоблачения – главный фактор, удерживающий от наказуемого поведения, можно найти в следующих работах: Бекер (1968), Хиггинс и др. (2005), Каган (1989), Лаб (2013), Нагин и Погарски (2001) и Патерностер (2010).

105. Анализ затрат на здравоохранение, связанных со стрессом на рабочем месте, выполнили Гох, Феффер и Зениос (2016). Они также определили, что пагубные результаты этого вида стресса для здоровья сравнимы с результатами пассивного курения. Они утверждают, что так же, как многие организации предпринимают меры по ограждению своих сотрудников от пассивного курения, им следовало бы предпринимать шаги по уменьшению воздействия на сотрудников таких методов управления, которые создают избыточный профессиональный стресс. Их позиция изложена здесь: http://fortune.com/2015/04/13/is-your-employer-killing-you.

Бишофф и др. (1999) провели исследование воздействия морального стресса на ощущение переутомления и «перегорания» у сотрудников отдела контактов с клиентами финансовой службы. Стоит отметить, что чаще всего к ощущению стресса вели такие виды деятельности, которые требовали от служащих нечестности в разговоре с клиентами для выполнения их связанных с работой обязанностей. О нашем исследовании трижды злокачественной структуры организационной нечестности будет написано в работе Чалдини, Ли и Сэмпера (готовится к публикации).

106. Приблизительные оценки типов и масштабов затрат, связанных с кадровой текучкой, можно найти в работах: Борисенко (2015), Буши и Глинн (2012), Хартер и др. (2010).

Амброз и др. (2008), Беркс и Крупка (2012), Де Тьенн и др. (2012), Герман и др. (2007), Ульрих и др. (2007) в своих работах демонстрируют, что отсутствие согласованности между этическими ценностями организации и ее сотрудников усиливает неудовлетворенность сотрудников своей работой и их намерение уйти.

107. Отчеты о том, как дорого обходятся злоупотребления работников, предоставили: Ассоциация сертифицированных специалистов по расследованию хищений (Association of Certified Fraud Examiners – ACFE) в документе «Отчет перед государствами о должностных мошенничествах и злоупотреблениях» (2014), Дейл (2015) и международная компания в области консалтинга и аудита (PricewaterhouseCoopers – PWC) в документе «Глобальный обзор экономических преступлений» (2014). Значимые отношения между неэтичным подходом руководства и проявлениями такого мошеннического поведения показали Джино, Нортон и Ариэли (2010) и Питерсон (2002).

Широкая поддержка идеи, что этичный или неэтичный климат организации задается «сверху», следует из исследования 160 технологических, страховых, ритейлерских, финансовых, продовольственных, производственных, медицинских и правительственных организаций (Мейет и др., 2009), которое обнаружило, что этичное руководство «перетекает» вниз с одного организационного уровня на другой.