Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире
В результате, не имея средств на разработку новых моделей, компания, уже научившаяся делать собственные автомобили и двигатели, вернулась к тому, с чего начинала. Она была вынуждена заключить новую сделку с Mitsubishi на перемаркировку автомобилей MMC в качестве замены своих оригинальных моделей. Следующая Waja будет представлена перемаркированным Mitsubishi Lancer – новой версией автомобиля, который раньше был известен как Proton Saga{361}. Моя аутентичная малайзийская Waja, стоящая на парковке близ штаб-квартиры Proton в городе Шах– Алам, – это автомобильный эквивалент «последнего из могикан».
Стандартная критика в адрес Proton сводится в Малайзии к тому, что у компании было два десятилетия в запасе, чтобы утвердить себя, прежде чем Махатхир ушел с политической сцены, но она не сумела этого сделать. Но это суждение при сравнении с опытом Hyundai в Южной Корее выглядит несправедливым. Там национальная программа автомобилестроения была запущена в 1973 г. Спустя 20 лет после ее начала в докладе Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG) делался вывод, что корейское автопроизводство не продержится на рынке даже одно десятилетие. Действительно, к 1992 г. отечественные компании в Южной Корее располагали производственными мощностями приблизительно на 3,5 млн единиц, а продавалось только 1,7 млн автомобилей; производительность составляла не более половины японского уровня; к тому же корейские автомобили имели репутацию низкокачественной продукции на зарубежных рынках{362}. Тем не менее, оглядываясь назад, следует отметить, что к началу 1990-х гг. такие компании, как Hyundai, уже решили большую часть своих технологических проблем, и вскоре это наилучшим образом отразилось на уровне продаж. Технологическое обучение, как и любая форма образования, требует длительного времени и сопровождается множеством ошибок. Как заметил менеджер по контролю качества, работавший в Hyundai, секрет технологического прогресса заключается в том, чтобы «не повторять одну и ту же ошибку слишком долго»{363}.
Prоtоn осваивал технологии автомобилестроения ничуть не медленнее, чем Hyundai{364}. Однако в Южной Корее правительство предоставило национальным производителям автомобилей исключительно высокий уровень защиты на протяжении трех десятилетий – с 1970-го по 2000-й и продолжало усиленно помогать им в дальнейшем{365}. В начале 1990-х Hyundai оказалась способной создать в Малайзии, Таиланде, на Филиппинах и в Индонезии заводы мелкоузловой сборки легких грузовиков и автомобилей. В Южной Корее столь масштабные вложения иностранных фирм были бы немыслимы{366}. Во всяком случае, правительству не хватило терпения и упорства в проведении своей промышленной политики. Нельзя винить в этом одного Махатхира, хотя именно он не наделил чиновников институциональной готовностью развивать «молодую промышленность», как это было в Комитете по экономическому планированию в Южной Корее или в японском МITI.
Главные ошибки премьер-министра Малайзии состояли в том, что он не стал укреплять экспортную дисциплину и не развивал конкуренцию в частном секторе. Поступи он иначе – и смог бы на рынке отбраковывать или консолидировать неудачников. Провал с производством стали, личную вину Махатхира за который трудно отрицать, осложнил работу и над автомобильным проектом, где Махатхир и Proton подошли к успеху гораздо ближе. Заключительный вывод, очевидно, таков: при промышленной политике Махатхира Малайзия кое-чему научилась, но этого оказалось недостаточно. Сегодня эта страна напоминает ученика, посещавшего школу и колледж в течение 20 лет, но при этом уделявшего слишком мало внимания учебе и, как следствие, плохо подготовленного сейчас к жизни на том экономическом уровне, к которому стремится.
Когда в 1981 г. Махатхир стал премьер-министром, он собственными глазами наблюдал за тем, как Южная Корея проводит целенаправленную политику индустриализации, которая была нужна его стране. Сын директора школы, получивший университетское образование, он понимал: для того чтобы Малайзия могла выдержать конкуренцию, ее следует вовлечь в производственное обучение. Однако ему не удалось организовать этот процесс так же эффективно, как сделал это сын крестьянина Пак Чон Хи. В 2003 г., когда Махатхир ушел в отставку, уровень валового национального дохода на душу населения в Малайзии ($ 4160) уже не был тем же, что в Южной Корее ($ 12 680). Трехкратная разница сохранилась и по сей день{367}. Однако отсутствие стратегии у воспоследовавших Махатхиру правительств вынудило все большее число жителей страны признать: несмотря на его удручающие провалы, экс-премьер был прав в своем инстинктивном убеждении, что политика взращивания «молодой промышленности» необходима для экономического развития.
Повесть о двух Восточных Азиях
Защита «молодой промышленности» в сочетании с экспортной дисциплиной плюс конкуренция между многочисленными новыми участниками рынка – все это сделало промышленную политику Южной Кореи весьма эффективным инструментом для обеспечения технологической модернизации. Промышленная политика Малайзии, без экспортной дисциплины и необходимого поощрения конкуренции, закончилась провалом. Другие государства Северо-Восточной и Юго-Восточной Азии лишь слегка варьировали эти две региональные истории успеха и провала в развитии обрабатывающей промышленности.
На северо-востоке Япония, которая, собственно, и разработала азиатскую модель развития «молодой промышленности», не нуждается в дальнейших комментариях. Получив первоначальный, весьма рискованный опыт индустриализации в эпоху Мэйдзи, страна после Второй мировой войны совершила переход к более согласованному и социал-демократическому варианту управленческой модели, благодаря чему отношения между трудящимися и менеджментом стали менее конфронтационными{368}.
То же самое произошло после Второй мировой войны и в Западной Германии, где труд и капитал стали сотрудничать, создавая более зрелые общественные отношения. В обеих странах корпоративное руководство стало менее подверженным семейным связям и более объективным и профессиональным, хотя семейный бизнес до сих пор играет заметную роль в каждой из этих экономик.
На Тайване, по сравнению с послевоенной Японией и Южной Кореей, значительно более важное значение придавалось государственной собственности, а нехватка экспортной дисциплины была свойственна и крупнейшим компаниям. Эти недостатки, с другой стороны, приводили к отсутствию поддержки мелких частных экспортных фирм. Эта ситуация возвращает нас к проблемам Германии XIX в. и Японии начала XX в., где доминирующие компании не справлялись со своими обязаностями в качестве экспортеров. Не исключено, что с такими же проблемами в будущем может столкнуться и Китай. Впрочем, Тайвань и Китай принадлежат к той категории государств, которые уже очень далеко продвинулись в приобретении промышленных технологий. Куда больше причин для беспокойства наблюдается в государствах Юго-Восточной Азии.
