Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире
Mitsubishi похоронила все прежние планы поставлять Proton в США, посоветовав малайзийцам обратить внимание на мелкие рынки стран третьего мира, таких как Ямайка, Шри-Ланка и Бангладеш, но правительство Махатхира получило право на не облагаемый пошлиной экспорт машин в Великобританию в объеме 14 000 автомобилей в год по своему усмотрению – премьеру недоставало целенаправленности, зато было не занимать энергии. Но, когда Proton в первый год продал в Великобритании более 10 000 автомобилей, а Saga британская общенациональная газета включила в десятку лучших автомобилей экономкласса, это было лишь слабым эхом триумфального шествия Hyundai по США{350}.
К 1993 г. Махатхиру уже надоели высокие цены Mitsubishi и ее проволочки с передачей технологий, потому он решил вернуть Proton под местное управление. На этот раз он обратился к Яхья Ахмаду, предпринимателю из частного сектора и бумипутра по национальности, которому он в конце концов разрешил выкупить у государства контрольный пакет акций Proton. Яхья оказался более серьезной фигурой, чем Эрик Чиа или Абу Саид. Подобно Чон Чжу Ёну в Южной Корее, он начал искать в других странах консультантов и технических сотрудников, чтобы снизить зависимость Proton от Mitsubishi. В частности, купил британскую специализированную автомобильную компанию Lotus – не потому, что намеревался производить спортивные автомобили, а для того чтобы пройти обучение в ее преуспевающем консалтинговом подразделении Lotus Engineering{351}.
После того как в 1997 г. Яхья погиб в результате крушения вертолета, его дело продолжил заместитель Махалил Бин Тенгку Арифф. Lotus Engineering помог изменить дизайн Saga и разработать новые модели с более оригинальным обликом Proton. Waja, первый автомобиль, разработанный непосредственно в Proton, был запущен в производство в 2001 г., и вскоре после этого его снабдили двигателем Proton Campro, разработанным в сотрудничестве с Lotus. В 2004 г., достигнув на отечественном рынке объема продаж 400 000 машин в год, Lotus перевалил за долю в 60 % от всего автомобильного рынка страны и открыл первую очередь производственной линии Proton City. Менеджмент планировал его как интегрированный автомобильный город с четвертью миллиона жителей, где компания могла бы объединять свои действия с действиями поставщиков.
За 2000–2005 гг. Proton сократил ежегодные расходы своего совместного с Mitsubishi предприятия с 1 млрд до 600 млн малайзийских ринггитов. В 2004 г. компания приобрела итальянского производителя мотоциклов MV Agusta, который предоставлял технические консультации по проектированию малолитражных автомобилей с применением технологий производства мотоциклов{352}.
И все же оставался рубеж, который Proton не смог преодолеть. Хотя компания развила бизнес с ежегодным оборотом в миллиарды долларов и с середины 1990-х гг. значительно увеличила свой технологический потенциал, она по-прежнему лишь заигрывала с внешними рынками и не выходила на уровень глобальной конкурентоспособности. На защищенном внутреннем рынке все еще можно было продавать автомобили без подушек безопасности и антиблокировочной системы тормозов, однако их отсутствие полностью закрывало возможности для экспорта в развитые страны.
Производя все больше автомобилей на экспорт и тем самым снижая удельные расходы на всю продукцию, Hyundai нашла возможность выпускать свою модель Elantra не только с фронтальными, но и с боковыми подушками безопасности, причем во всех разновидностях и на всех рынках. Махалил же настаивал на том, что экспорт в стиле Hyundai невозможен. Поскольку в других отраслях, особенно в производстве стали, промышленная политика Малайзии потерпела неудачу, то и экспортная цена оказывалась слишком высокой. «Корейская промышленность работала синхронно, – говорил он, – а Малайзия не смогла этого добиться… Предполагалось, что Perwaja будет производить листовую сталь, но так и не сумела это освоить»{353}.
Нынешний руководитель Proton и один из первых участников этого проекта с начала 1980-х гг. Наджми Мохд Саллех не согласен с такими суждениями. Он считает, что пребывание в должности Махалила на протяжении девяти лет, когда он игнорировал саму идею экспорта, оказалось фатальным. «[Его стратегия] ориентировалась на ниши и на свою страну, – говорит Наджми. – С моей же точки зрения, это была самая крупная ошибка»{354}. К концу своего пребывания в должности Махалил располагал шестью разными платформами для сборки автомобилей и был готов производить 20 различных моделей, но о зарубежных продажах он даже не помышлял.
Возвращение политической аристократии
С течением времени постоянные потребности Proton в дополнительных инвестициях, а также повышение расходов в связи с азиатским финансовым кризисом побудили Махатхира вновь национализировать главную автомобильную компанию страны, не забыв при этом, правда, выручить и ряд своих гораздо менее удачливых в бизнесе друзей (в том числе собственную семью){355} за счет миллиардов долларов из государственных средств. Все это подорвало волю Малайзии к осуществлению национального проекта автомобилестроения.
Надвигались также проблемы с так называемой зоной свободной торговли Ассоциации государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН) (Association of South-East Asian Nations, ASEAN), которая с 2003 г. предоставляла льготные тарифы для товаров, содержащих только 40 % компонентов, произведенных в государствах ASEAN. Это грозило нанести смертельный удар по многим проектам «молодой промышленности», не способным конкурировать с японскими заводами, расположенными в странах ASEAN, хотя автомобили марок Proton и Perodua до сих пор (хотя и незаконно) защищены от требований зоны свободной торговли{356}. Однако самым печальным событием для Proton стала неожиданная отставка Махатхира в 2003 г. Он единолично проводил политику индустриализации Малайзии, и без него Proton лишился идеологического заступника.
Малайзия опять вернула в правительство свою традиционную аристократическую элиту, представителем которой стал следующий премьер-министр Абдулла Бадави{357}. В 2005 г. новая администрация решила не продлевать контракт с Махалилом и принудила Proton избавиться от недавно приобретенного MV Agusta, а вместе с ним и от амбиций, связанных с мини-автомобилем{358}. Абдулла постоянно говорил коллегам: «Я не поддерживаю крупные проекты»{359}, но вместе с тем не выражал и никаких намерений касательно промышленной политики. Боевой дух руководства Proton на фоне этого пришел в упадок, и многие топ-менеджеры решили покинуть компанию. Поставщики компонентов в отсутствие поддержки правительства тоже не были готовы к рискам, связанным с дополнительными капитальными затратами, и в итоге продукция автомобильных заводов перестала обновляться. Proton замер на месте с 90 % продукции, производимой внутри страны в нерентабельных объемах, не получая инвестиций или субсидий. Он был вынужден сократить число автомобильных платформ с шести до трех, а его доля на авторынке страны упала с 60 % в начале 2000-х гг. до 30 % в настоящее время. Максимум рецессии пришелся на 2006 г., сразу после того как компания лишилась правительственной поддержки{360}.
