Элиягу Голдратт - Синдром стога сена
Он сделал заключение, что основная доля вложений инвестирована в сборочное производство, поэтому следует сфокусироваться на нем. По крайней мере, сделать его настолько эффективным насколько это возможно. В чем их оправдание, нет деталей? Мы завалим их комплектующими! Будучи реалистом, он успешно взял кредиты у 204 банков. Он использовал деньги, чтобы обеспечить бесперебойную работу в три смены, 7 дней в неделю весь четвертый квартал. Такой уровень достигнутой эффективности никто не видел раньше. Конечно, уровень спроса не поспевал за скоростью предложения, однако не было большого затруднения, чтобы производить впрок, строя долговременные прогнозы. Еще одна распространенная практика в большинстве западных компаний.
В конце года финансовые показатели полностью оправдали поступки исполнительного директора. Большинство накладных расходов были компенсированы и финансовые показатели блистали. Директор был щедро вознагражден, но не чувствовал большого удовлетворения потому, что не знал что будет дальше. Поэтому он просто подал в отставку. Эта история была бы всего лишь интересным анекдотом, если бы не последствия. В следующем году 10 тысяч рабочих потеряли работу, а сама компания уменьшилась на треть и вынуждена была сменить имя. Можете назвать ее?
Существует очень распространенная практика управления - погоня не за реальной прибылью, а искусственная игра c цифрами. Концепция прибавочной стоимости допускает абсурдное понятие "прибыль связанного капитала" и "убыток связанного капитала[17]". Обычно (но не всегда) компания приостанавливает игру в прибыль на связанный капитал перед тем, когда уровень наличности падает ниже критического. Но это не значит, что баланс восстановлен. Склады готовой продукции наполнены до краев, значит, компания находится в большом временном отрыве от потребителей.
Многие компании сегодня предоставляют готовую продукцию за три-шесть месяцев, при жизненном цикле продукта менее двух лет. Что случится с такой компанией в конкурентной борьбе с другой, пусть она находится хоть на противоположной стороне земного шара, но предоставляет продукцию на тот же рынок за 30 дней. Кто победит в долгосрочном периоде? Кто уже победил в большинстве отраслей промышленности. И могут ли эти компании сбросить обезъяну связанного капитала с плеч. Только очень медленно, учитывая менталитет современных инвесторов.
Высший менеджмент, вероятно, не сможет объяснить своим инвесторам разрушающие последствия bottom line "показателей".
Скажи мне, как ты меня меришь, и я скажу тебе, как я буду действовать.
Если ты меня оцениваешь нелогично ... не жалуйся на мое нелогичное поведение.
Давайте не будем недооценивать воздействие этого утверждения на устойчивость компании.
Исключение прибавочной стоимости продукта из связанного капитала не значит, что мы не учитываем этих расходов. Учет их - задача третьего измерителя, операционных расходов.
Операционные расходы определяются как все деньги, потраченные на превращение связанного капитала в доход.
Опять "все деньги". Операционные расходы это не только жалование основному персоналу. Чем занимается продавец, как не трансформацией связанного капитала в доход? Что делает начальник цеха? Что делает управляющий и его секретарша? Почему же мы различаем людей, которые занимаются практически одной и тоже работой, только потому, имеет ли кто-то из них непосредственный контакт с продуктом.
Заметьте в последних определениях два подобранных слова. Инвестированы в связанный капитал и потрачены на операционные расходы. К какой категории вы отнесете зарплату инженерам, выполняющим исследовательскую работу?
Чтобы полностью прояснить значение всех трех определений давайте выполним данное обещание. Мы должны показать, почему требуется включать здания и оборудование в список связанного капитала. Предположим мы закупили масло для смазки машины. В момент закупки мы не рассматриваем вложенные деньги как операционные расходы. Мы еще не израсходовали масло. Это, несомненно, связанный капитал. Теперь мы начинаем использовать масло. Отработанная порция перемещается из категории связанный капитал в категорию операционные расходы. Просто здравый смысл.
Рассмотрим теперь закупку материалов. Деньги, уплаченные поставщикам, это не операционные расходы, это пока связанный капитал. Затем мы обрабатываем материалы с целью трансформировать их в доход. Во время обработки часть материалов уходит в брак. Именно эта часть должна быть переопределена как операционные расходы.
Рассмотрим, наконец, покупку нового оборудования. Цена закупки это не операционные расходы, поскольку мы еще владеем оборудованием. Это связанный капитал. Во время использования оборудования оно изнашивается. Поэтому изношенная порция время от времени перемещается в категорию операционных расходов. Как мы называем механизм, предназначенный для этой цели? Амортизация.
6. Измерители, Bottom Line и Калькуляция себестоимости
Итак мы рассмотрели два очень существенных различия между обычными критериями, и предложенными здесь. Убедились ли мы в наших интуитивных догадках, что имеем дело с НОВЫМИ ВСЕОБЩИМИ ФИЛОСОФИЯМИ УПРАВЛЕНИЯ? Настолько, насколько мы хотелось бы верить этому, но, к сожалению, недостаточно чтобы выдержать серьезную критику. Прежде всего, вышеупомянутые замечания сделаны только с точки зрения Теории Ограничений. Другие два движения, JIT и TQM, никоим образом не повлияли на формулирование фундаментальных критериев, хотя, очевидно, что они должны были бы внести существенные поправки. Кроме того, фундаментальные критерии Скорости генерации дохода, Связанного капитала и Операционных расходов использовались и ранее.
Чтобы доказать это утверждение, легко продемонстрировать, что каждый менеджер хорошо знаком со Скоростью генерации дохода, Связанным капиталом и Операционными Расходами. Степень знакомства настолько близкая, что определение желательного направления, в котором мы хотим изменить каждый показатель, не вызывает никаких трудностей. Только спросите себя: "Вы хотите увеличить или уменьшить Скорость генерации дохода?" Ответ очевиден: "Мы хотим увеличить скорость, с которой наша компания производит деньги."
Связанный капитал. Увеличение или уменьшение? Любой менеджер ответит: "Мы хотели бы уменьшить количество денег, связанных в наших компаниях. Как насчет операционных расходов? Настолько очевидно, что вопрос даже не заслуживает ответа.
