Элиягу Голдратт - Синдром стога сена
Продажи, предсказанные вашему заводу в этом году, должны быть такими же, как и в прошлом. Вы ничего не можете поделать с продажами. Отдел продаж вам не подчиняется. Но корпорация указывает вам, что сокращение величины связанного капитала они рассматривают как исключительно важный измеритель деятельности педприятия. Позднее управляющие приходят к заключению, что связанный капитал - это вообще мертвый груз. А он под вашим контролем. Поэтому в этом году вы занимаетесь только уменьшением связанного капитала, а не сокращением других расходов компании.
Ваши усилия привели к тому, что вы вдвое уменьшили межоперационные запасы[15] и готовую продукцию[16] по сравнению с началом года. Вы достигли этого без какого-либо риска для объема продаж и уровня сервиса. На самом деле, вы даже улучшили уровень сервиса. Более того, вы достигли этого улучшения без привлечения инвестиций. Вы не покупали нового оборудования или могучих компьютерных систем. Вы даже не увеличивали операционные расходы и не нанимали стадо консультантов для помощи в работе. Но в то же время вы и не уменьшали операционные расходы.
Как вам удалось уменьшить связанный капитал. Раз продажи постоянны, вы просто резко, на время сократили закупки и производство. Да рабочая сила в этот переходный период не полностью занята, но вы не можете их уволить. Если вы сделаете это, у вас будут проблемы не только с профсоюзом. Вы имеете риск не нанять их снова, когда персонал понадобится. Ваши рабочие слишком хорошие специалисты, чтобы долго искать работу. А вы достаточно опытный управляющий, чтобы не дать им уйти, и 6 недель спустя, обучать новых.
Давайте подытожим наши достижения. Продажи и сервис на уровне, инвестиции не увеличились, операционные расходы постоянны, а межоперационные запасы и готовая продукция поджали хвост. Любой менеджер может гордиться этим.
Да, кстати, какой бонус вы получили? Как это ищите новую работу? Да многие управляющие обнаруживают себя в таком щекотливом положении. Они делают все в соответствии со здравым смыслом, но внезапно обнаруживают, что финансовые показатели осуждают их действия. Каким будет финансовое заключение в случае описанном выше? Почему корпорация предписывает заводу уменьшать связанный капитал? Потому, что это пассив. Но когда они приходят проверять производительность в конце года, в какой статье они находят, например межоперационные запасы? В активе. Актив совершенно противоположен пассиву.
Уменьшайте связанный капитал потому, что это мертвый груз. Ах, вы уменьшили его! Теперь мы меняем правила. Вдруг, все это оказывается в активе, и ваша голова летит с плеч долой. Где же собака зарыта?
Связанный капитал записывается в балансе в разделе актив, но какое значение? Поскольку межоперационные запасы и готовая продукция сюда тоже входят, то это не только цена закупленных материалов, но еще прибавочная стоимость продукта. Когда происходит приостановка закупок, то у фирмы появляется свободная наличность в объеме закупочной цены не купленных материалов. А вся прибавочная стоимость никак не компенсируется, поэтому появляется в финансовом отчете как убыток.
Использование локального способа оценки прибавочной стоимости приводит множество компаний к значительному снижению своих усилий в области снижения материальных запасов. Единственное время, когда компания может себе это позволить наступает тогда, когда скорость роста продаж достаточна для покрытия негативного воздействия уменьшения запасов. Это явление наблюдается в США и Европе повсеместно. Ничего удивительного. Мы должны помнить влияние искажающих показателей.
Скажи мне, как ты меня меришь, и я скажу тебе, как я буду действовать.
Если ты меня оцениваешь нелогично ... не жалуйся на мое нелогичное поведение.
Змея концепции прибавочной стоимости поднимает свою уродливую голову и в других, приводящих к еще большим затруднениям, случаях. В начале восьмидесятых одна из американских компаний с оборотом в девять миллионов долларов закончила год с небольшим убытком. После многих лет прибыли это было совершенно неожиданно.
Можете вообразить реакцию Wall Street. Акционеры терпели убытки. В удивительно короткие сроки управляющий был уволен, а новый дородный менеджер был нанят на его место.
Новый глава открыто заявил, что он не заинтересован во всяческих благотворительных мумбо-юмбо. Он заинтересован только в одном - финансовых показателях. Совету директоров это понравилось, видимо, поэтому его и наняли. Первое что он сделал, как повествует история, запросил список всех продуктов, производимых компанией. Можете представить толщину этой распечатки.
По каждому из них он хотел знать ТОЧНО, во сколько обходится компании производство и не дешевле ли закупить этот продукт на стороне. Затем он установил инспекцию, которая если закупить дешевле - ни к чему дешевые сентиментальности, мы здесь чтобы делать бизнес - немедленно останавливала собственное производство. Конечно, вместе с этим надо было сделать необходимые "корректировки" персонала.
Ваша компания также поступает, когда возникают вопросы закупать-производить? Все это было проделано с величайшим размахом и молниеносной быстротой. Никому не позволялось затягивать с этим. Некоторые, кто пытался оттянуть этот процесс, были уволены в качестве примера.
Через четыре месяца, главный исполнительный директор сверил результаты. Оперативная проверка очень важна в бизнесе. Опять список всех, еще производимых продуктов, включающий стоимость производства и закупочную цену, был составлен. Все догадываются, что произошло.
Иногда можно уволить рабочих. Намного труднее уволить оборудование. Еще труднее уволить здание. Каждая часть активов, которая осталась, сейчас должна была нести груз своей стоимости исключительно на своих плечах. В то время как раньше стоимость распределялась между производимой продукцией (которая теперь закупалась на стороне). Каждая единица продукции стала еще дороже. Поэтому теперь еще больше единиц продукции стали относиться к категории "дешевле закупить". Новая волна сокращения производства не заставила себя ждать.
Выглядит смехотворным? Это не так уж дико, если вспомнить, что большинство западных компаний используют ту же концепцию, хотя и не в таком масштабе. Затем, повествует история, наступил четвертый квартал. Менеджер был более чем смущен. Его финансовые показатели не были блестящими. Медовый месяц с советом директоров и Wall Street уже прошел.
Он сделал заключение, что основная доля вложений инвестирована в сборочное производство, поэтому следует сфокусироваться на нем. По крайней мере, сделать его настолько эффективным насколько это возможно. В чем их оправдание, нет деталей? Мы завалим их комплектующими! Будучи реалистом, он успешно взял кредиты у 204 банков. Он использовал деньги, чтобы обеспечить бесперебойную работу в три смены, 7 дней в неделю весь четвертый квартал. Такой уровень достигнутой эффективности никто не видел раньше. Конечно, уровень спроса не поспевал за скоростью предложения, однако не было большого затруднения, чтобы производить впрок, строя долговременные прогнозы. Еще одна распространенная практика в большинстве западных компаний.
