Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Пол, глава юнита в Коннектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больницах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь.
Пол… вспомнил, что работал с Риком несколько лет назад: “Рик мог вести себя агрессивно, бить людей и ломать вещи. <…> У него был двойной диагноз, он и отставал в развитии, и был психически болен. <…> Стало ясно, что Рик — это действительно сложный случай. Но я был уверен, что мои сотрудники и пациенты с ним справятся, особенно если подготовятся”. Через несколько часов после телефонного звонка от госчиновника Пол мобилизовал команду “Сансет-хауз”, одного из наших учреждений семейного типа. <…> Команда “Сансет-хауз” предлагает услуги круглосуточного ухода за умственно отсталыми людьми. И в ту же пятницу Мэри, медсестра “Сансет-хауз”, связалась с лечащими врачами Рика и нашла способ доставить рецепты на его лекарства в “Сансет”. Не самая легкая задача! Трейси, администратор, организовала команду, быстро переоборудовавшую офисное помещение в палату. Офис был очень мал, слишком мал для длительного пребывания, но в тех условиях он свое дело сделал. <…> У жителей дома было в тот день групповое мероприятие, и Кассандра, помощник юнит-директора, воспользовалась этим случаем, чтобы рассказать о Рике и его горе из-за потери отца. Кассандра и жители дома говорили, что дадут Рику временный приют в бывшем офисе, а в будущем, возможно, он и постоянно будет жить в “Сансет-хауз”, если они смогут переделать гараж. Не всем это сразу понравилось, но постепенно, один житель дома за другим, все стали соглашаться, что помочь Рику — это очень важно. <…>
И в ту же самую пятницу, когда Полу позвонили, Рика переправили из больницы в “Сансет-хауз”. Один из сотрудников забрал его из больницы, и, когда Рик открыл входную дверь, все жители дома горячо поприветствовали его. Пол вспоминает: “Рик улыбнулся, потому что узнал меня, взглянул на улыбающиеся лица вокруг. «Это мой новый дом!» — радостно объявил он”.
“Иногда, — вспоминает Пол, — вы понимаете, что сделали нечто хорошее. И вот в тот самый день мы точно сделали что-то хорошее”»5.
Фишман развивает мысль дальше, уточняя, каким образом предпосылки, лежащие в основе работы RHD, создали культуру, внутренние процессы и механизмы принятия решений, позволяющих совершаться вот таким ежедневным чудесам.
«История Рика прекрасно иллюстрирует жизненно важную связь ценностей RHD и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосылка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вторая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила местному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без формальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпосылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные проблемы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социальной службе. Кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень некстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…>
Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками»6.
Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная забота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгновенно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и организация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотрудникам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других.
Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, алкоголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое насилие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте.
Основополагающие характеристики безопасной среды общения
Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах. В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать принципиально новый тип работы.
«Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, почему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед.
Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, что она права, а отец не прав и вообще он плохой. Когда ссора достигала определенной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоянно демонстрируя матери, что может бросить ее — и меня.
Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание привлекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части легко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал работать примирителем. <…> Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один шаг в работе длиною в жизнь — пониманию человеческих взаимоотношений и поиску лучших путей разрешения конфликта. <…>
