Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
К сожалению, сообщество в нашей культуре слишком часто означает группу людей, ломящуюся через лес, гоня душу прочь. <…> При таких обстоятельствах могут проявить себя разум, эмоции, воля, эго, но только не душа. Мы отгоняем от себя все душеполезное вроде уважительных отношений, доброжелательности, надежды»3.
Идти напролом — вот какому совместному существованию в организациях мы обучаемся. Между тем, чтобы прогнать недоверчивую душу прочь, достаточно саркастического комментария или иронического взгляда на совещании. Если мы хотим призвать к работе все, что в нас есть, включая и недоверчивый внутренний голос души, в организации необходимо создавать безопасную и доверительную атмосферу. Мы должны научиться распознавать и отслеживать невинные на вид слова и действия, подрывающие безопасность и доверие в сообществе коллег.
RHD — некоммерческая организация из Филадельфии. Это прекрасный пример организации, в течение 40 и более лет создающей и совершенствующей безопасную и доверительную рабочую среду, способствующую проявлению человеческой целостности. Начало RHD положил в 1970 г. контракт на $50 тысяч. В местном сообществе одного из пригородов Филадельфии создавалась психиатрическая служба. Сегодня 4600 сотрудников организации в 14 штатах предлагают свои услуги на сумму около $200 миллионов десяткам тысяч нуждающихся. Организация располагает домами и приютами для психически больных, умственно отсталых, страдающих алкоголизмом и наркоманией, привлекавшихся к уголовной ответственности и бездомных. Кроме того, в RHD входят амбулаторные психиатрические центры, организация помогает трудным детям в школе и на дому.
Показать всего себя полностью страшно. Нам нужна среда, где мы будем чувствовать себя в безопасности, если нам надо поделиться с другими самым сокровенным, своими талантами, своими стремлениями, своими опасениями.
В RHD, как и в AES, а также FAVI, открыто и ясно установлено несколько фундаментальных предпосылок, и они формируют отношение к людям и работе. RHD формулируют свои предпосылки так.
Все люди имеют равную человеческую ценность.
Каждый человек по своей сути добр, пока не доказано обратное.
Не существует единственного правильного способа решения корпоративных проблем.
Каждую из программ RHD ведет одна самоуправляющаяся команда, насчитывающая в среднем 20, а максимально — от 40 до 50 человек. Юниты (units) — так называют эти команды — поощряют к определению собственной цели, ощущаемой как осмысленная, наполняющей команду чувством гордости и исключительности. В юнитах не существует должностных инструкций. Команды отвечают за деятельность программы в целом, от определения стратегии до набора сотрудников и закупочных операций, от бюджета до отслеживания результатов. Центральный аппарат в штаб-квартире организации минимален. Специалисты, например, из бюджетного отдела помогают командам в финансовых вопросах, или специалисты внутреннего контроля качества лечения могут консультировать команды, но окончательное решение остается за юнитом. У команд есть лидеры (юнит-директора, Unit Director). Как и лидеры команд в FAVI, юнит-директора не обладают властью навязать единоличное решение, нанять или уволить сотрудника.
Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживающие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существующих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организации такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группируются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интернат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям. Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «Поскольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде менеджеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоративной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает:
«Свобода началась с первого же дня выхода на работу. Как и большинству сотрудников RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы должны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициатива никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. Каждый из нас понимал, до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях»4.
Рассказ об RHD — это история удивительного успеха. В течение 40 лет, с момента основания, компания ежегодно росла в среднем на 30%! Двести подразделений с оборотом $2 миллиардов все это время были наделены правом самостоятельно принимать решения, и компания не потеряла ни одного клиента из-за плохого управления. Но цифры — лишь часть истории. Успех RHD основан на безмерной каждодневной заботе о тысячах несчастных. Вот один типичный для RHD случай; его вспоминает Боб Фишман, основатель и CEO организации:
«Это был один из звонков, раздающихся в пятницу в пять часов вечера, когда мысленно вы уже на выходных — а в данном конкретном случае это была еще и пятница перед 4 июля[12]. Иными словами, вы уже на полпути к двери и боретесь с искушением не брать трубку.
Звонил работник государственной социальной службы. Местный департамент системы помощи умственно отсталым не нашел ни единой свободной койки во всем Коннектикуте, сообщил он, и до конца праздников никто эту гору с места не сдвинет. Чиновник понятия не имел, что же теперь делать с человеком, только что попавшим под его ответственность. Рик, сорок пять лет, умственно отсталый, перепуганный, никому не нужный после того, как внезапно умер его отец, сидел в отделении неотложной помощи в больнице, где отцу делали несложную хирургическую операцию. Может ли RHD сделать что-нибудь? Хоть что-нибудь?
Пол, глава юнита в Коннектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больницах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь.
