Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис

Опыт же большинства Сотрудников ограничен только исполнением должностных инструкций и предписаний, созданных Руководителями с целью минимизировать риск и потери от возможных ошибочных действий исполнителя. При этом у Сотрудника вырабатывается устойчивая привычка быть, что называется, иждивенцем. Подобное происходит у чрезмерно заботливых матерей, когда их дети ограждены от любых неприятностей и невзгод. Со временем материнская опека делает человека безынициативным, слабовольным и абсолютно не готовым брать на себя хоть малейшую ответственность. Он начинает получать удовольствие от своего бездействия и страшно боится необходимости принимать решения. Получается, что Руководители порой сами культивируют в своих коллегах два смертельных для Клиентоориентированной компании «недуга» – лень и страх.

Несмотря на созданное самой же компанией безответственное поведение Сотрудников, оно продолжает стабильно раздражать Руководителей. Может показаться странным, но такая противоречивая ситуация бывает очень распространена. Опасность ее в том, что, чем дальше центр принятия решений от линии контакта с Клиентами, тем ниже уровень заботы и внимания и выше безразличие и безответственность.

Далее Руководитель рано или поздно (чаще это происходит поздно) с негодованием обнаруживает, что Сотрудник не в состоянии самостоятельно решить даже простую проблему или ответить на нестандартный вопрос Клиента. Но имеет ли право Руководитель на подобное раздражение? Ведь его компетентность и здравый смысл – результат опыта, который он сам же и не дал получить коллегам, постоянно «опекая» их.

Во-вторых, непрерывно растущие ожидания Клиентов порождают все новые вызовы перед компанией. Для того чтобы успешно с ними справляться, Сотрудникам необходимо непрерывно совершенствовать себя и профессионально, и личностно. Они должны регулярно развивать свои навыки в общении, учиться слышать Клиента, уметь гармонично совместить его желания и возможности компании, идти на компромиссы, находить способы оптимизировать свою работу, удивлять и восхищать.

Да, очень важно привлечь в компанию высокопрофессиональных специалистов, с исключительной страстью относящихся к работе. О том, как это сделать, мы говорили в предыдущей главе. Безусловно, без таких Сотрудников невозможно всерьез рассчитывать на то, что удастся построить Совершенную Компанию. Но жизнь не стоит на месте. Все мы уже знаем: то, что недавно было Невероятным для Клиента, станет сначала Удивительным, затем Ожидаемым и в конечном счете будет считаться Базовым.

Если раньше изменения происходили со скоростью, позволяющей с ними справляться только усилиями одного или нескольких Руководителей, то в последнее время такой подход становится неприемлемым. Сейчас и в будущем выиграть любовь и преданность Клиентов можно, только если привлечь к этой «битве» мозги всех без исключения Сотрудников. Ведь кто, как не они, каждый день находясь в контакте друг с другом и Внешними Клиентами, лучше всего знают реальные проблемы компании?

Какими бы замечательными ни были наши Сотрудники, без новых знаний и постоянного расширения кругозора они не смогут не то что предвосхищать ожидания Клиентов, а даже просто им соответствовать. Если не создать особую профессиональную Среду, через некоторое время даже самые энергичные люди превратятся в «болото». Наверное, вы замечали, как это происходит. В первые дни Сотрудник полон энтузиазма, приветлив, всем интересуется, приходит с предложениями об улучшении работы. Но через некоторое время он уже менее активен, и так происходит до тех пор, пока Сотрудник не становится совершенно инертным, безынициативным и раздражительным.

Лично я с ужасом вспоминаю о том, какое огромное количество людей за первые 17 лет работы нашей организации мы, к сожалению, сделали такими, пока не решили приступить к строительству Совершенной Компании.

Почему так происходит? Практически 98 % всех людей хотят работать на «отлично». За то, что они работают как угодно, но не на «пять», отвечает компания во главе с Руководителем. Еще раз подчеркну: не Сотрудники, а именно Руководитель. Руководители часто жалуются: мол, не на кого оставить бизнес, уходя в отпуск. Невозможно никому поручить даже самое простое дело. Если хочешь, чтобы было сделано, лучше все решить самому.

Все это подчас соответствует истине, но проблема не в Сотрудниках. Сокрушаться по поводу того, что не с кем работать, все вокруг бездельники и бездари – неверно. Но есть и хорошая новость. В силах компании и Руководителя сделать так, чтобы Сотрудники трудились на «пять», а именно умели самостоятельно не только замечать проблемы, но и инициативно, быстро их решать.

Что же мешает работать людям на «отлично», что находится в зоне влияния компании и, следовательно, может быть ею при желании изменено?

Отсутствие необходимых знаний всегда порождает в человеке неуверенность, страх и желание избежать любых действий, за которые надо нести ответственность. Чем дольше Сотруднику компания позволяет находиться в таком состоянии, тем сильнее в нем формируется привычка воспринимать себя неудачником. Такие люди искренне верят в свою способность решать только простые задачи и категорически отказывают себе в возможности сделать что-то значительное.

Естественное желание любого человека – всегда быть успешным и избегать таких ситуаций, где можно потерпеть неудачу. Один мой знакомый, руководитель крупной производственной компании, когда нужно было предпринять конкретные действия, сказал: «Я не буду сейчас ничего делать, потому что могу допустить ошибку, а для своих подчиненных я должен быть успешным». Нежелание казаться жалким неудачником в глазах других производит на человека парализующий эффект.

Еще одно естественное качество человека. Своим существованием оно обязано природному закону сохранения энергии. Суть его в том, что каждое живое существо заинтересовано тратить минимальное количество собственной энергии. Чем лучше это получается, тем больше шансов на выживание. Например, всем известная способность медведя спать зимой – наглядное тому подтверждение. Человек также склонен тратить как можно меньше усилий, а значит, энергии. У лени есть две стороны, как у монеты. С одной стороны, лень тормозит процесс, с другой – является его двигателем. Какой стороной «ляжет» лень в каждой конкретной компании, зависит от Руководителя.