Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Используя эти правила, мы получим системный подход к управлению эффективностью кластеров по мере того, как они поднимаются по лестнице роста. На первой ступени результаты кластера оцениваются лишь по начальным КПЭ; целевое значение — медианные показатели эффективности кластеров соответствующего уровня.

На второй ступени эффективность кластера необходимо оценивать по КПЭ как для первой, так и для второй ступени, а эталоном выступают показатели кластеров из верхнего квартиля.

Наконец, на третьей ступени кластеры оцениваются по КПЭ для всех трех ступеней, причем эталоном становятся показатели эффективности кластеров из верхнего дециля или наиболее высокие результаты, достигнутые кем-либо на рынке.

Джайем Свигерс и его команда разработали простой, но весьма продуманный инструмент, дающий ясное представление об эффективности каждого кластера (рис. 14.6). Один взгляд на график позволяет понять, насколько тот или иной кластер реализовал свой потенциал роста и какие задачи для него наиболее приоритетны.

Директор по операционным вопросам Deloitte Кейт Скиннер (Keith Skinner) сказал нам, что такой подход помогает ему управлять компанией — это гарантирует, «что кластеры правильно выстроили свои приоритеты, а я легко справляюсь с работой на таком высоком уровне детализации»[103].

Здесь нужна оговорка. Хотя в прогрессивной шкале КПЭ зачастую используются те же параметры, что и в ежемесячной отчетности, их нельзя смешивать. КПЭ — индикаторы стратегического здоровья компании, которые нужно проверять дважды в год. Для целей управления кластерами требуются данные не за месяц, а за календарный год (или за последние 12 месяцев). Ведь нужно отслеживать успехи на пути к долгосрочному росту, а не кратковременные колебания эффективности.

Очень важно выделить оптимальное количество кластеров на должном уровне детализации, но столь же важно добиться от них высоких результатов. Компании, которые взялись за эту задачу, имеют дополнительное преимущество: детальное рассмотрение возможностей роста и эффективности позволяет столь же глубоко проанализировать и управление портфелем активов.

В Deloitte Australia при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях лестницы роста (рис. 14.7). Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать (работа была построена на основе трехмесячных циклов). Что касается развития навыков, то Джайем Свигерс решил сконцентрироваться на обучении партнеров, чтобы те эффективнее вели кампании по освоению рынка и добивались роста продаж. Очевидный успех этих партнеров послужил стимулом для остальных, программа роста стала вызывать больше энтузиазма у сотрудников.

Дальше нужно было определиться с приоритетами относительно кластеров на первой ступени роста. Кластеры с потенциалом развития компания решила поддержать; остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы.

Сейчас Deloitte перестраивает механизм распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера. Компания постоянно привлекает внимание партнеров к состоянию и траектории движения кластеров (это легко отследить по карте — рис. 14.8). На собраниях топ-менеджмента руководителей кластеров, перешедших на новую ступень роста, просят подняться, чтобы получить заслуженные аплодисменты от старших партнеров.

Кластерный подход также оказался полезным в процессе интеграции двух крупных активов, приобретенных в Сиднее и Мельбурне. Новые фирмы разделили на кластеры, некоторые из них объединили с существующими кластерами Deloitte, некоторые оставили отдельно. Чтобы отслеживать рост новых кластеров и выделять основные приоритеты для них, компания использовала систему прогрессивных КПЭ.

За пару лет Джайем Свигерс и его команда добились огромных успехов в реализации стратегии роста. К концу первого года программы 8 из 44 кластеров перешли на вторую ступень, а еще через шесть месяцев этого уровня достигло уже больше половины всех кластеров. Свигерс поделился с нами: «Когда люди впервые видят, что мы сделали, им кажется, что это очень сложная система. Но когда они вникают в суть преобразования (а обычно это происходит очень быстро), то понимают, что нет ничего проще и эффективнее»[104].

Интересно отметить, что многие партнеры в Deloitte определяют свои собственные микросегменты рынка с большей степенью детализации, чем на уровне кластеров. Это позволяет использовать общую программу роста при детальном и систематическом планировании конкретных действий. Свигерс добавляет, что кластерный подход «оказал огромное влияние на культуру организации, на то, как мы говорим и мыслим. Сейчас наши сотрудники применяют гораздо более детализированный подход к управлению бизнесом».

Внедрить кластерную модель в индустрии профессиональных услуг — не такая уж сложная задача; бизнес таких компаний однороден, а наилучшие стратегии роста достаточно очевидны. В других сферах деятельности это может быть гораздо сложнее. Рассмотрим ряд других отраслей и выясним, как модифицировать кластерный подход, чтобы он соответствовал уровню сложности соответствующего направления бизнеса.

Деятельность крупных компаний — производителей потребительских товаров (Procter & Gamble, Unilever, Nestle и Kraft) строится вокруг брендов, и это уже предполагает управление бизнесом на достаточно высоком уровне детализации. Хотя бренды вроде Tide позиционируются по-разному в зависимости от особенностей местного рынка (применяются разные типы и форматы упаковки, различные ценовые политики и т. д.), в целом стратегии, используемые для выращивания большинства крупных потребительских брендов, удивительно похожи. На первой ступени программы развития необходимо укрепить ядро бренда, обеспечив рентабельность «флагманских» продуктов. На второй ступени присутствие бренда на рынке расширяется за счет увеличения ассортимента продукции и использования новых каналов сбыта. Деятельность на третьей ступени связана с выводом бренда на новые рынки, а иногда и с выделением успешных брендов в самостоятельный бизнес.

Как и в случае с Deloitte, для всех кластеров компании по производству потребительских товаров можно разработать прогрессивную систему КПЭ. Но поскольку экономическая основа функционирования бренда может кардинально различаться в зависимости от рынка, невозможно использовать один и тот же показатель валовой прибыли для сравнения эффективности бренда на рынках США, Аргентины и Индии. Как справиться с этой проблемой? Для всех направлений бизнеса необходимо использовать одинаковые лестницы роста и системы КПЭ, но пороговые значения для перехода с одной ступени на другую необходимо скорректировать с учетом особенностей страны или региона.