Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
Понимание того, что Япония — бедная природными ресурсами страна, поздно вышедшая на индустриальную сцену, оказывает большое влияние на японские корпоративные стратегии. Технология, маркетинг и капитал — со всем этим в Японии обращаются иначе, чем на Западе. Рассмотрим каждый из этих ресурсов и их влияние на корпоративную стратегию «в японском стиле».
Технология. До Второй мировой войны японское правительство весьма либерально относилось к иностранному капиталу в японских компаниях. Вот некоторые данные: до 1945 г. немецкая промышленная группа Siemens владела 30% акций Fuji Electric; в 1910 г. американской корпорации General Electric принадлежало 50% акций Shibaura (Toshiba), в 1923 г. Westinghouse владела 10% акций Mitsubishi Electric, в 1917 г. B.F.Goodrich принадлежало 45% акций Yokohama Rubber, а в 1899 г. Western Electric владела 54% акций Nippon Electric (NEC). После войны, когда большинство этих предприятий были полностью разрушены, государство ввело жесткие ограничения на долю иностранного капитала в ключевых японских компаниях. Такая ситуация сохранялась почти до середины 1970-х гг., когда были смягчены законы, регулирующие участие иностранного капитала в японских корпорациях. На протяжении 30 лет японские компании активно заимствовали технологии у западных компаний через лицензионные договоры, поэтому технология не стала препятствием для их роста. Именно в этот период японцев называли «подражателями». Это одна сторона.
Другая сторона — японцы так бережно относятся к имеющимся ресурсам, что сознательно не начинают сразу все виды деятельности, необходимые для создания и выведения продукта на рынок. Например, многие японские компании заимствовали базовую технологию или конструкцию на Западе, а сами работали над такими функциями, как технология производства, обеспечение качества и повышение производительности, чтобы зарабатывать прибыль и инвестировать ее в импортные технологии и расширение производственных мощностей. В итоге они сравнялись со своими лицензедателями в технологии. Сегодня многие компании в таких отраслях, как микроэлектроника, металлургия, производство аудио- и видеоаппаратуры, определяют современный уровень техники, а наиболее прогрессивные даже оказывают техническую помощь западным коллегам.
Безусловно, привычка экономить ресурсы сослужила Японии хорошую службу. Японская промышленность определенно не была бы там, где она находится сегодня, если бы компании пытались одновременно развивать свои маркетинговые, технологические и финансовые возможности. Они не смогли бы конкурировать с западными гигантами, у них не было бы возможности вырваться из порочного круга недостаточных инвестиций, неконкурентоспособных товаров, низкой рентабельности и нехватки капитала. Они никогда бы не стали конкурентоспособными в сфере высоких технологий, где дешевая рабочая сила перестала быть решающим фактором. Поэтому не надо удивляться, что некоторые известные японские компании заключают контракты на поставку комплектующих и даже готовых изделий для продажи под торговыми марками западных конкурентов. Просто эти компании ставят долгосрочный успех выше краткосрочной гордости и удовлетворения собственного эго от продажи товаров исключительно под своими торговыми марками.
Многие западные компании, особенно автомобильные гиганты, ошиблись, считая свое превосходство в ресурсах постоянным, особенно в технологии, в инженерных и маркетинговых находках. Они изнуряли свои инженерные умы, заставляя их трудиться над созданием автомобилей с газотурбинными двигателями и двигателями на солнечных батареях, хотя более актуальными проблемами были повышение эффективности сжигания топлива в традиционных двигателях внутреннего сгорания и уменьшение выброса выхлопных газов. Неожиданно для себя западные производители обнаружили, что отныне они вынуждены конкурировать совсем на другом поле. Изменив принципиальные основы конструкции, относительно небольшие, стратегически мыслящие японские компании — Honda, Toyo Kogyo (Mazda) и Mitsubishi —доказали, что чистый двигатель возможен.
Поменять поле сражения — это привычная стратегия японских компаний. Они считают ее одним из наиболее эффективных способов конкурировать с западными гигантами, с их более крупными рынками и большим накопленным опытом в технологии, производстве и маркетинге.
Сегодня некоторые японские компании стали мировыми лидерами не только в технологии производства, но и в разработке фундаментальной технологии и в проектировании. Более того, поскольку многие технологические инновации рождаются из сочетания нескольких передовых технологий, неудивительно, что именно японцы с их талантом извлекать максимальную пользу из скомбинированных различными способами имеющихся ресурсов способствуют техническому прогрессу.
Прорывы в технологии СБИС основаны на сочетании технологии выращивания монокристалла и технологии электронного микроскопа, а в этих областях японцы очень сильны. Или взять бытовой видеомагнитофон, который стал коммерчески жизнеспособным благодаря увеличению плотности записи на магнитную пленку и высокоточных методов механической обработки. Промышленные роботы, успех которых на мировых рынках предопределен, также основаны на хорошо развитых в Японии технологиях (датчики трехмерного изображения, микропроцессоры и приводы). Еще одной областью специализации японцев становятся антибиотики, большое и растущее направление в фармацевтической промышленности.
Маркетинг. В маркетинге, как и в технологии, японцы предпочитают не сразу выходить на мировую сцену. Когда у них появляется пригодный для экспорта продукт, они тестируют его в Юго-Восточной Азии и некоторых городах США (особенно в Лос-Анджелесе), чтобы понять, каким образом следует выводить этот товар на зарубежный рынок. Если ситуация кажется рискованной, они поручают иностранным торговым фирмам заняться маркетингом и сбытом от их лица, опять-таки чтобы отсутствие ключевого ресурса (в данном случае маркетинговых решений) не препятствовало их международному росту.
Подобная осторожность вовсе не говорит об отсутствии интереса к международной торговле. Наоборот, компания обычно отправляет высокопоставленного сотрудника в Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес с конкретным заданием разработать планы возможного прямого маркетинга. Тот факт, что компания может обращаться за помощью в зарубежном маркетинге к торговым фирмам или соглашаться на сделки в качестве производителя оригинального оборудования известных американских или европейских торговых марок, скорее всего, отражает ее методичный пошаговый подход к достижению долгосрочной цели — стать мировым брендом.
