Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
Преимущественно институциональное владение акциями и относительно неразвитый фондовый рынок можно объяснить только с этой исторической точки зрения. Важно, что знаменитая японская «система» с пожизненным наймом, с повышением по службе на основе стажа и с покладистыми корпоративными профсоюзами — следствие послевоенного общинного развития, а не какой-то заранее задуманной стратегии. И дело здесь не в древнем культурном наследии, а в прагматичности и эффективности институционального устройства.
Как долго смогут просуществовать общественные ценности крупной японской компании, зависит от искусства конкретных корпоративных лидеров. Я же считаю, что присущая японцам особая креативность позволит большинству компаний достаточно долго сохранять свои традиции и культуру.
Следует заметить, что описанный мною социальный климат характерен для более старых, крупных и престижных компаний; его не встретишь в небольших молодых фирмах. В 1979 г. в Японии обанкротилось более 17 тыс. компаний, и, разумеется, у их сотрудников не было никакой гарантии занятости. Небольшие фирмы, в которых редко имеются профсоюзы, обычно нанимают и увольняют людей в зависимости от своего объема работ. Это дает системе внутренний динамизм, поскольку поощряет рабочую силу переходить в более конкурентоспособные компании. Такой естественный отбор, когда слабым компаниям позволяют умирать, а не посылают туда государственные команды спасения, — еще одно непредумышленное преимущество японского подхода.
КОРПОРАЦИЯ - ЭТО ЛЮДИ
Теперь, когда мы выяснили исторические корни японской промышленной системы, должно быть понятно, в каком смысле «корпорация» в Японии означает «люди». Но попробуем продвинуться в этом понимании дальше.
В большинстве японских компаний отсутствует даже слабое подобие того, что принято называть организационной схемой. Вряд ли кто-то будет спорить, что Honda с годовым оборотом 5 млрд долл. — очень гибкая, стратегически ориентированная корпорация, способная принимать быстрые и дальновидные решения. Однако никто не знает, как она организована, кроме того, что она очень часто использует проектные команды. В большинстве крупных компаний управляющий директор (дзёму), имеющий очень серьезные полномочия, даже не показан в линейной организационной схеме; он скромно упоминается как «ответственный за...». Многие «заместители» (как часто называют второго руководителя отдела или подразделения) имеют линейные обязанности, но также не показаны в схеме. С точки зрения западной корпорации подобное организационное устройство беспорядочное и неработоспособное. Но большинство японских компаний могут реагировать на любые изменения гораздо оперативнее и эффективнее, чем их западные коллеги.
Западная концепция организации, это нужно помнить, скопирована у военных. В ней нет дублирования функций, что имеет целью устранить любую путаницу в цепи инстанций и обеспечить безошибочное реагирование в чрезвычайных ситуациях. Она отделяет мыслителей от исполнителей, а сборщиков информации — от стратегов. Довольно странно, что японцы скопировали эту концепцию у западных компаний. Хотя обычно они копируют только форму; содержание же остается чисто японским, или общинным.
Грубо говоря, в Японии все жители корпоративной общины равны и признаются универсалами. Что же касается разделения труда, то по взаимному согласию один человек занимается бухучетом, а другой — разработкой новых продуктов. Менеджеры так часто переходят с места на место, что теоретически каждый имеет равные шансы стать президентом. Конечно, если говорить о современных крупных компаниях, то эта теория граничит с фантазией, но она очень хорошо показывает присущий японской организации дух.
Благодаря этому духу сотрудник, на которого возложены конкретные обязанности, не ограничивается их исполнением, а рассматривает свой служебный долг гораздо шире. Так как работник знает, что проработает в этой компании всю жизнь, и понимает, что его благополучие зависит от благополучия компании и наоборот, он смотрит на все с позиции топ-менеджера. Он знает, что его коллеги — это коллеги на всю жизнь, поэтому они должны между собой ладить. Таким образом, пожизненное трудоустройство не дает этим экспансивным универсалам ввязываться в разрушительную борьбу за власть и обычно заставляет их искать здравый консенсус, который способствует долгосрочному процветанию корпорации.
В отличие от японской, западная организация военного типа четко определяет функции при помощи должностных инструкций и старается нанимать сотрудников в соответствии с ними. К сожалению, очень трудно найти сотрудника, который удовлетворял бы всем требованиям должностной инструкции. Как правило, ему всегда чего-то не хватает. Если же он отличный исполнитель и превосходит должностную инструкцию, он либо уходит в другую компанию, где ему предлагают лучшую должность, либо его переводят на более высокую должность. Поэтому западная корпорация никогда не укомплектована слишком компетентными менеджерами; скорее, она бывает укомплектована недостаточно компетентными менеджерами, которые достигли предельного для себя — и посредственного вообще — уровня (хорошо известный принцип Питера).
Это одна из причин, почему многие западные компании не могут реагировать на изменения так же успешно, как японские, которые быстро приспосабливаются к энергетическим кризисам, колебаниям валютных курсов, революционным новшествам в микроэлектронике, резкому прогрессу в производственных технологиях и другим серьезным переменам. Причины конкурентной отсталости обычно кроются в областях межфункционального взаимодействия, что еще больше усложняет проблему для большинства западных компаний. Рассмотрим несколько вопросов.
— В области взаимодействия между проектированием и маркетингом и, возможно, другими функциями: должна ли компания А внедрить САПР, чтобы высвободить и направить часть инженеров в службу маркетинга, где они смогут разрабатывать концепции продуктов, больше отвечающие реальным нуждам конечных пользователей?
— В области взаимодействия между НИОКР, проектированием и закупкой: должна ли компания В производить большие интегральные схемы своими силами, чтобы сохранить в секрете схемное решение, или она должна покупать схемы у поставщиков, чтобы воспользоваться их преимуществами масштаба?
— В области взаимодействия между отделом международных операций, отделом персонала, юридическим и производственным отделами и, возможно, другими функциями: должна ли компания С объединить свои зарубежные производственные базы и создать современные производственные мощности в одном месте?
