Александр Кичаев - Переговоры с удовольствием. Садомазохизм в делах и личной жизни
● степень уверенности, что объект не начнет «двойную игру» и не сообщит «своим» о ваших действиях.
Кстати, изначально можно обдумать возможность использования объекта не только в качестве информатора, агента влияния, но и дезинформатора, провокатора…
В результате анализа вы можете принять решение либо приступить к немедленной вербовке, либо отложить – нет явной необходимости, нет достаточных зацепок, «клиент еще не созрел». А если шансов на успех крайне мало – то и вовсе отказаться от вербовки – «овчинка выделки не стоит».
☺Генералу КГБ докладывают о внедрении нашего разведчика:
– Операция прошла удачно, если не считать маленькой непонятной детали.
– Доложите подробно.
– Агента начали готовить год назад. По легенде, молодой человек получил наследство в Соединенных Штатах. Через швейцарский банк перевели туда 500 тысяч долларов. Агент несколько месяцев, как это принято, добивался разрешения на выезд. Чтобы не вызвать подозрений, как все стоял в очередях в ОВИР, собирал справки, был исключен из комсомола. В конце концов, визу получил и, простояв месяц за авиабилетом, вчера вылетел в США.
– А что за непонятная деталь?
– Когда он поднимался по трапу, он обернулся и как-то странно помахал нам рукой.
Бывает, что иной раз можно начинать заход от имени совершенно сторонней организации, например, если у объекта вербовки в силу каких-то личных особенностей весьма нелестное мнение о вашей структуре. Так, раньше были предрассудки по поводу советского КГБ, и тогда доблестные советские разведчики представлялись и людьми из европейских или латиноамериканских спецслужб, и идейными борцами за свободу и гуманизм и пр. Но чем запутаннее легенда, тем больше рисков.
В бизнесе под «чужим флагом» можно наладить контакты, если кто-то плохо настроен к вашей компании – прямому конкуренту, считая, что это было бы непорядочно по отношению к коллегам, но слить информацию простому любопытствующему, и даже представителю собственников или силовых структур, подозревающих менеджмент в непорядочности, – совсем другое дело…
Сбор предварительной информации. Планирование развития дальнейших отношений с партнерами по переговорам
Очень часто сбор информации о компании ограничен открытыми источниками, где картина обычно отретуширована и идеализирована.
Более эффективны специализированные порталы с «желтой» или компрометирующей информацией, однако там есть другая крайность – ухудшение истинного состояния дел.
Поэтому лучше всего дополнить картину взглядом изнутри. Значит, будем действовать так:
● выбираем объекты для нашего дальнейшего воздействия,
● ищем «зацепки» – их привязанности, увлечения, зависимости, вредные привычки, комплексы, недовольство, зависть к коллегам (социальная, профессиональная, возрастная, национальная неполноценность).
После этого переходим к алгоритму вербовки, которая идет по следующим этапам.
● Начинаем с составления досье. Ищем «кончик нити», которая может либо провести нас сквозь все тернии к лицу, принимающему решение, либо, дернув за которую, можно воздействовать на нужных нам людей. Здесь годится любая информация, которая поможет выяснить степень влиятельности, осведомленности, круг общения, увлечения, биографию, характер объекта.
● Затем решаете – будете действовать сами или привлечете помощников: официальных или неофициальных. Потом ищем подходы, устанавливаем контакт, знакомимся, углубляем контакт, готовим почву, тестируем, корректируем досье и оцениваем перспективность этого человека для вербовки.
При знакомстве выбирается программа общения: симметричная (равенство сторон по возрасту, статусу и пр.) или дополнительная (неравные позиции). Нужное восприятие достигается продуманным выбором своего образа, стиля поведения и ситуации знакомства.
Обычно используются такие приемы «подкатывания».
● Провоцирование объекта на оказание помощи вам.
● Ваша помощь объекту.
● Использование общих знакомых.
● Знакомство на различных массовых мероприятиях (в кино, театре, на концерте, лекции, стадионе), в очередях.
● Знакомство на основе хобби (спорт, животные, культура).
● Знакомство через детей (в поездах, парках, детских садах, кафе и т. п.).
● Вызов интереса к себе, показать свою «нужность» или уникальность (инициатива знакомства здесь должна исходить от объекта).
● Засветка некой интересной информации, связанной с вами (в интернете, газете, подъезде, на улице), где она попадется на глаза объекту.
Готовясь к контакту надо:
● определить место, цель, тему и метод (разговор или трюк) зондажа;
● подобрать зондирующую информацию;
● выбрать стиль и тактику (порядок и способ) предъявления этой информации;
● продумать начальную и завершающую фазы общения (это необходимо, чтобы заложить в сознание объекта нужную вам версию разговора, а также стимулировать дальнейшие контакты с ним).
Вероятность вербовки потенциального агента зависит от следующего:
● наличие необходимых внутренних (черты характера, слабости, пороки) и внешних (компромат, значимые, ценимые факторы и люди) зацепок;
● знание барьеров (черты характера, идейная убежденность, влияние значимых лиц, трудности прямого контакта) и возможности их устранения (снижение значимости, обход, переворачивание в свою пользу);
● наличие у вас союзников/противников в его окружении.
В моей практике коучинга нам с клиентами нередко приходится просчитывать возможности креативного установления контакта с нужным человеком.
Один клиент впервые встал на лыжи и за неделю прошел интенсив у лучшего инструктора, узнав, что интересующий его человек собирается через месяц на горнолыжный курорт в Австрию.
Был случай, когда мы выстроили комбинацию, записав ребенка моего клиента на бальные танцы, т. к. в эту группу ходил ребенок нужного человека. И через жен, сблизившихся в ожидании своих пляшущих чад, вскоре познакомились и их мужья.
!!!«Цепочка влияния»: Сцепщик – Информатор – Серый кардинал – Лицо, принимающее решение.
ГЛК – Группа лоббирования конкурентов и работа с ней
Как построить «карту объектов воздействия»?
Еще одно важное обстоятельство следует учитывать – в каждой комбинации могут иметься люди, выполняющие разные роли. Конечно же, главная задача лайф-резидента – влияние на Лицо, принимающее решение (ЛПР). Но в вашей карте воздействия почти всегда должны иметься и Серый кардинал (СК), и Информатор (И), и Сцепщик (С). Кроме того, обычно в компании существует и Группа лоббирования конкурентов (ГЛК), и от того, насколько она влиятельна, во многом зависит ваша стратегия. Ну и, конечно, ГЛК также нужно внести в карту объектов влияния интересующей вас компании.
Нередко кто-то совмещает сразу несколько ролей, упрощая путь к ЛПР. Но хуже, если, например, СК действует в интересах конкурентов. И тогда его нужно перевербовать, а это намного сложнее.
Давайте пройдемся по «цепочке влияния».
!!!Сцепщик – это тот, который может свести вас с интересующим объектом либо в силу своей должности, либо действуя «втемную», оказывая вам дружескую услугу.
Хорошо, если Сцепщика можно использовать и как Информатора, который расскажет о раскладах в компании, даст характеристику ключевым сотрудникам и пр. Но нередко Информатор – это уже следующее звено на вашем пути.
Выяснив особенности ситуации, вы выходите на Серого кардинала. Это уже серьезная фигура, и переговоры с ней нужно готовить так же тщательно (если не более того!), как и с Лицом, принимающим решение.
Я знаю случаи, когда удачные переговоры с Серым кардиналом позволяли обойтись без переговоров с Лицом, принимающим решение, или, по крайней мере, это уже была формальная встреча с мало значащими обсуждениями…
Принуждение без промедления
И еще одна ситуация из практики.
(Имена и обстоятельства в целях конфиденциальности изменены)
Мой клиент Андрей – владелец крупной оптовой компании по поставке медицинского оборудования «Д», которая находится в тройке лидеров рынка. Обсуждая с ним все возрастающий рекламный бюджет, я предложил идею создать или купить отраслевое СМИ. Ему эта идея понравилась, и мы решили попробовать сделать его соучредителем отраслевого издания «А», которое читают практически все потенциальные клиенты Андрея. Доля его рекламы в том журнале примерно 1/6 всего их бюджета. Уточнив у компетентных специалистов примерную стоимость типографских и прочих расходов одного номера, мы поняли, что это была возможность при таких же затратах (или даже меньших), которые шли в этот журнал, получить возможность контролировать информационное поле в своей сфере. К тому же, журнал можно было бы сделать более прибыльным, а для Андрея, как минимум, – самоокупаемым проектом.
