Елена Муравьева - Академия для шефа

Таб. 3

Разделение клиентов по уровню лояльности в компании А.

После первого этапа категоризации компания получила матрицу клиентской базы, детализированную по практически всем показателям: продукт, направленность деятельности покупателя (дилер, подрядчик, инвестор), перспективность взаимоотношений и т. д. и, таким образом, смогла управлять своей сбытовой политикой (таб. 4).

Таб. 4

Программа категоризации клиентов в компании А.

В соответствии с полученной матрицей была изменена структура коммерческого департамента. В компании появились узко профильные службы, обслуживающие ту или иную категорию клиентов по той или иной товарной позиции.

Однако на этом компания А. не успокоилась. Через некоторое время был реализован новый этап категоризации клиентской базы. Причем, в отличие от предыдущего работа строилась уже иному принципу.

Существуют два пути управления клиентской базой. В пассивном варианте контакты накапливаются естественным образом, формируя базу, которая в определенный момент структурируется по тем или иным категориям. Активный способ подразумевает не накапливание, а создание информационного массива. Такое решение, безусловно, более эффективно, ибо значительно ускоряет получение результата. В компании А. в этом убедились при создании региональных филиалов, дополнив прежний классический императив «разделяй и властвуй», собственноручно изобретенным лозунгом: «Всякая клиентская база — есть конечное понятие, а значит, может быть конкретизирована и освоєна».

На практике, планируя экспансию в регионы, компания осуществляла следующие шаги.

Шаг 1.

Первым делом решено было максимально полно обозначить параметры будущей целевой аудитории. Так как задача требовала профессионального подхода, и только в крайнем случае допускала самодеятельные методы, эту часть работы выполнил отдел маркетинга. В результате были максимально полно описаны истинные потребности покупателей: дилеров–оптовиков, строителей, проектировщиков, инвесторов — и на основании полученных данных сформированы предложения рынку.

Метод формирования клиентских баз универсален по сути. Он позволяет охватить всех ключевых игроков рынка и включить в базу максимальное число потенциальных клиентов, он может быть использован для любого бизнеса, как на старте нового проекта, так и для реорганизации уже имеющегося

Шаг 2.

Для реализации поставленной задачи в рамках предприятия был создан специальный отдел из 2–4 рядовых хорошо проинструктированных сотрудников, бюджет которого состоял из окладов персонала, работающего с базой, плюс производственные затраты на свет, Интернет и прочие мелочи.

Шаг 3.

Вооружив специальное подразделение портретом ЦА, компания приступила к решению следующей задачи, а именно выявлению источников информации, в которых фигурировали потенциальные потребители. Стоит отметить: чем большее количество источников информации задействуется на этой стадии проекта, тем качественней получается матрица даннях.

Общественно–политические республиканские, региональные и специализированные СМИ, выставки, справочники, наружная реклама, телевидение, радио и т. д. — на сегодняшний день рекламная активность предприятия (к примеру, за истекший год) является достаточно объективным показателем его экономического положения.

Шаг 4.

Следующим этапом создания эффективной клиентской базы стал непосредственный процесс составления списков. Сначала в черновой, а затем и в чистовой редакции, после очередного категорийного «очищения».

Лирическое отступление

— С кем предстоит работать? — спрашивали на инструктаже менеджеры спец. отдела.

— С подрядчиками, — следовал ответ.

— Сколько в регионе строительных организаций? Сколько компаний, так или иначе, связаны со строительством и могут быть условно названы строителями?

Какая бы цифра не называлась, вызревало понимание: количество потенциальных контрагенто — понятие конечное. И значит, его можно найти, описать и систематизировать. В реальности для промышленной компании число возможных клиентов в регионе не превышает несколько сотен. В случае, если потенциальных покупателей много больше (например, для консалтингового или обучающего бизнеса), меняется только количество менеджеров, необходимых для освоения массива собранной информации

Шаг 5

Количество менеджеров для каждого конкретного решения подбиралось опытным путем, исходя из реальных возможностей каждого человека одновременно «вести» определенное количество клиентов. Как показала практика для строительного рынка эта примерно 30–50 фирм.

Шаг 6

Категоризация черновой базы проходила следующим путем:

● менеджеры звонили по собранным в базе данным;

● выясняли: та ли фирма там располагается;

● если нет — извинялись, если да — проводили мини–презентацию и предлагали наладить сотрудничество;

● потенциальные партнеры вносились в чистовую базу.

Чтобы презентовать компанию, привлечь потенциального клиента на свою сторону, выявить его потребности можно использовать следующий прием. Выбирается информационный повод от которого клинет не может отказаться, к примеру бесплатная или малостоящая услуга. Предлагая ее, компания как бы создает для себя «приличный» повод для первого контакта. С другой стороны, в ходе коммуниции появляется возможность задать нужные вопросы и получить необходимую информацию

Шаг 7

Чистовая база передавалась отделу продаж и дальнейшую разработку клиентов вели уже менеджеры по продажам.