Петр Офицеров - Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

Рис. 5. Схема отдела по работе с розничными сетями

Очень часто компании приглашают людей на ведение и развитие уже подписанных договоров. Происходит это примерно следующим образом: сначала приглашается какой-нибудь сильный менеджер с большим опытом заключения контрактов, за определенный период он «открывает» несколько сетей, затем ему становится не по силам стремительно увеличивающийся объем работы, и на менее значимые сети приглашается новый сотрудник. Обычно его ищут на стороне, с опытом работы с подобного рода клиентами. По уже описанной выше методике. Часто это бывшие мерчандайзе-ры разного уровня или менеджеры, которые занимались обслуживанием уже работающих сетей. В итоге отдел формируется, но качество персонала оставляет желать лучшего. Ведь иногда случается так, что в подразделении почти нет сотрудников с хорошим опытом продаж и переговоров. Чем это грозит? Тем, что при переговорах с байерами, такие продавцы часто проигрывают, идут на уступки, принимая условия сетей. А это чревато снижением рентабельности бизнеса. Происходит это во многом благодаря тому, что «менеджер с опытом», уже хорошо знающий, что сети – это доминирующий сегмент, отжимает свое руководство, а опытный продавец – своих клиентов.

Что же касается наличия знакомств с закупщиками, то они действительно имеют некоторе влияние, но очень часто только на продолжительность времени от первого звонка до первой встречи. Если менеджер знает байера, он просто сможет быстрее договориться о встрече. Для того же, чтобы его отношения с ним могли повлиять на результат работы, он должен быть ему едва ли не родственником, тогда соответственно и объявления должны быть немного иного рода: «…берем родственников байеров сетей». Сегодня многие закупщики имеют достаточно хорошие подготовку и опыт, для того чтобы не смешивать личные отношения и работу.

Поэтому не стоит слишком большое значение придавать фактору знакомств при приеме на работу нового сотрудника, не всегда уровень его связей стоит тех денег, что он просит.

ПРИМЕР

В свое время у меня была интересная возможность провести маленький эксперимент. Когда я был директором по продажам, в подведомственном мне сетевом отделе трудились два сотрудника, отвечающие за работу с достаточно хорошими на тот момент сетями, приносящими большой объем продаж. Естественно, они ставили такой результат исключительно себе в заслугу, и это являлось отчасти причиной звездной болезни, ребята отказывались учиться и т. п. В нашей компании сложилась ситуация, в результате которой нужно было провести изменения в составе клиентов и перераспределить ответственность менеджеров, и эти сотрудники на один месяц оставались без особой работы. Играя на их тщеславии, я предложил им перейти на это время в розничный отдел, чтобы показать всем его сотрудникам, как нужно работать. Для этого им «по секрету» дали право дополнительной скидки. На тот момент средние продажи в розничном отделе составляли 450 тыс. рублей. Итак, я предоставил им свободные территории, весь пакет документов и т. д.

Как вы думаете, каков был результат?

Совокупные продажи обоих составили 78 тыс. рублей на двоих. То есть менее чем по 40 тыс. на человека, что в десять раз было меньше средней цифры по отделуив2 раза меньше средних продаж новым клиентам на одного продавца. После такого «леденящего душа» звездная пыль улетела и ребята стали активно учиться, потому что как-то быстро осознали свои реальные возможности.

Я много работаю с компаниями из разных секторов отрасли товаров народного потребления, выстраивая работу коммерческих служб, и с хорошими переговорщиками в сетевых отделах сталкиваюсь, к сожалению, крайне редко. Я вовсе не хочу сказать ничего плохого про этих ребят, но отсутствие специальной подготовки при проведении деловых бесед мешает им зарабатывать больше денег.

В то же время в каждой компании есть отделы розничных продаж, но людей оттуда берут с крайней неохотой – у них же нет опыта работы с сетями, нет знакомств. Узнать алгоритм работы сетевого клиента – дело нескольких дней, уяснить тонкости взаимодействия – несколько недель. Для того чтобы научится продавать, нужно несколько месяцев.

Опыт переговоров не приходит внезапно с прочитанной книжкой или прослушанным тренингом. Такое знание получают путем огромного количества проделанной работы, через множество ошибок и неудач, в процессе ежедневного повторения. Такой опыт имеется у торговых представителей, работающих с розничными точками, именно они являются качественным кадровым резервом для замещения вакансий менеджера по работе с розничными сетями. Именно они, со своим опытом и своими шишками, являются тем золотым ресурсом, который большинство компаний, работающих с сетями, почему-то игнорируют. Пройдя через сотни деловых встреч, по первому, второму и далее кругам, работая в узко очерченных руководством рамках, имея на руках минимум инструментов для развития продаж, особенно в последнее время, когда большинство компаний попало под действие «сетевой лихорадки» и все ресурсы направляют на развитие сетей, совершая все мыслимые и немыслимые ошибки, они приобретают бесценный опыт продаж, необходимый при любых переговорах. Мерчандайзеры же и даже менеджеры, занимающиеся обслуживанием сетей, с которыми работает компания, не столь хорошо подходят для этой работы, несмотря на кажущуюся абсурдность такого заявления.

Подводя итог всему вышесказанному, считаю, что при подборе персонала для работы с сетями большее внимание нужно обращать на уровень подготовки по технике продаж и умению вести переговоры, нежели на простое знание байеров сетей.

Заключение

Работа с розничными сетями для многих компаний-поставщиков сегодня уже не перспектива будущего, а серые будни настоящего, производители постоянно сталкиваются с вызовом, иногда угрожающим не только рентабельности, но и устойчивости компании в целом. И каждому участнику столь привлекательного рынка придется решать, как он будет в нем выживать и зарабатывать, что делать для этого и чего не делать, чтобы не потерять то, что уже есть.

Я много думал над проблемами поставщиков, анализируя причины их вызвавшие, старался заглянуть чуть дальше стандартных объяснений неудач и потерь, связанных с розничными сетями, чтобы понять, как предотвратить эти просчеты, как избежать их в будущем всем компаниям, участвующим в этом канале сбыта. И чем больше я погружался в изучение этого вопроса, тем более удивлялся силе и возможностям части российских компаний, с удивительной для этого процесса скоростью катающих квадратное и таскающих круглое, когда дело доходит до таких непростых клиентов, как розничные сети.