Людмила Мельник - Жесткие переговоры. Победа любой ценой

Представитель компании: «Кризис коснулся вашей сферы деятельности, и серьезно. Верно?»

Представитель банка: «Да, ситуация на рынке по-прежнему остается напряженной».

Представитель компании: «Сейчас сложно привлекать новых вкладчиков, если и старых банкам не всегда удается удержать?»

Представитель банка: «Многие клиенты еще в начале кризиса забрали деньги и возвращать боятся. У корпоративных клиентов тоже не у всех дела идут стабильно».

Представитель компании: «Представляю… Наверное, боретесь за каждого клиента?»

Представитель банка: «Конечно».

Представитель компании: «Да… Все банки сейчас снижают процентные ставки на кредит. Вы, как я понимаю, тоже делаете значительные уступки клиентам по ставкам?»

Представитель банка: «Нет. Наше конкурентное преимущество – качество, гарантии, надежность и гибкая политика в отношении вариантов погашения кредитов».

Представителю компании так хотелось добиться уступок по кредитной ставке. Но последний вопрос был явно лишний – было достаточно добиться от оппонента сообщения о том, что он борется за клиентов, чтобы чаша весов наклонились в сторону возможного кредитора.

5. Призывы

Ораторы на митингах и офицеры в армии пользуются ими постоянно. «Подскажите», «расскажите», «помогите разобраться», «уделите мне время» вместе с волшебными словами «пожалуйста» и «будьте любезны» демонстрируют право призывающего «требовать» действия и практически не оставляют оппоненту шансов отказать «в просьбе». Это корректный способ управления собеседником.

Альтернативой призыву является вопрос-просьба: «Не подскажите мне, какой объем поставок вас устроит?» Это позиция слабая, и в ответ просится: «Не подскажу!»

Можно просто спросить: «Какой вам нужен объем поставок?» – и получить ответ. Хороший вариант.

А можно воспользоваться призывом: «Скажите, пожалуйста, какой объем поставок вам необходим?» Этот вопрос-призыв показывает право спрашивающего на получение информации, а не просто интерес и желание получить ответ.

Активное слушание, в частности парафраз, тоже является эффективным способом управления собеседником.

11. Провальные переговорные роли

Есть люди, которые просто созданы для того, чтобы проводить провальные переговоры, – это «жертвы» и «борцы за справедливость».

1. «Хронические жертвы»

Вам приходится встречать людей, с которыми на удивление часто ведут жесткие переговоры? И муж или жена постоянно на них ворчат и учат жить. И дети, непослушные в детстве, повзрослев, становятся грубы. И начальники все за последние 20 лет – страшные монстры, для которых манипуляции бедной «жертвой» являются самыми милыми занятиями на свете. И за столом переговоров напротив этих людей почти всегда каким-то чудесным образом оказываются жесткие собеседники.

Можно прочесть эту книгу и даже выучить ее наизусть, но, если человек является «хронической жертвой», его время будет потрачено почти даром – знания останутся знаниями и никогда не станут навыками.

«Жертва» сама создает сложных людей вокруг: агрессоров и жестких переговорщиков. Она, как магнит, притягивает манипуляторов. Как бы странно это ни звучало, «жертва» жить не может без этих неприятностей. Хотя и регулярно на них жалуется. Она пытается всем угодить, чтобы быть «хорошей» и не давать повода для критики или нападок.

У меня нет формулы успеха. Но могу предложить формулу неудачи – пытайся всем угодить.

Что делать?

Иногда ничего. Во всяком случае, помочь другому перестать быть «хронической жертвой» практически невозможно. Тренеры, коучи, психотерапевты могут показать человеку его роль, найти совместными усилиями истоки «жертвенности». Они могут показать, какие шаги следует сделать, чтобы изменить ситуацию… А дальше идет сложнейшая и длительная работа над собой того, кто хочет изменить свою роль. Человеку придется себя «переписать». Не всем такая каторжная работа по плечу, но при огромном желании «жертвы» помогут и внешние консультанты, и друзья.

Чаще всего, как бы ни жаловались «хроники» на жизнь и ни призывали им помочь, внешние усилия результатов не дают. «Жертвы» на самом деле редко хотят меняться. Им нравится такая роль: «Меня обижают. А что я могу поделать? Все плохие, а я несчастный, и меня никто не любит». При этом ни за что не надо брать ответственность и за себя не надо отвечать: все «они виноваты».

Например, если руководителю очень захочется перевоспитать своих подчиненных «жертв» во Взрослых, он должен быть готовым к тому, что:

1. «Жертва» его поймет и с ним согласится.

2. Начала ее изменений ждать придется долго: на каждую ситуацию она найдет множество причин, по которым на сей раз «не получилось».

3. Руководитель будет исполнять роль «жилетки». Чем больше жалости и сочувствия он проявит, тем больше ему придется выслушивать историй о горестях и несправедливостях, свалившихся на голову несчастного подопечного.

4. Он будет давать подчиненному советы, приносить литературу, отправлять на тренинги и т. д., и т. п., а взамен получать новые рассказы о том, какие «все плохие».

5. Если руководитель будет настаивать на работе «жертвы» над собой, «плохим» вскоре станет он сам: бесчувственным, злым и винящим «жертву», когда она-то совсем ни при чем.

Нужно ли в таком случае помогать «жертвам»? Конечно. Но не переигрывать в усердии. Если подчиненный является «хронической жертвой», а руководителю очень хочется, чтобы он стал сильным переговорщиком, нужно подумать, стоит ли становиться психотерапевтом на год-два-три. Может, проще заменить подчиненного-переговорщика? Для контроля отправьте сотрудника на тренинг и попросите тренера дать вам обратную связь по его роли в качестве переговорщика.

Если «жертва» – вы, уважаемый читатель, только от вас зависит, жаловаться дальше или взять себя за волосы, как барон Мюнхгаузен, и вытянуть из болота. Можно этого и не делать, продолжая вдохновенно создавать вокруг жестких переговорщиков. «Жертва» почти из любого переговорщика способна сделать жесткого. Ведь если один из собеседников играет хронического Ребенка, другому приходится стать Родителем – и необязательно заботящимся о комфорте несчастного, сидящего напротив.

2. «Недооцененные»