Элияху Голдратт - Критическая цепь
— В чем срочность завершения этого элемента? — интересуюсь я.
Никто не отвечает. Марк подходит ближе, чтобы прочитать то, что написано на красном элементе. Он поворачивается к одному из своих людей:
— В чем там срочность?
— Я не знаю, — отвечает тот и кивает на худощавого парня.
— Видите следующий элемент? — голос у него такой же тощий как он сам. — Его должны делать мои люди.
— И?
— И они не могут начать его до того, как предыдущий будет завершен.
До меня все еще не доходит. До Марка тоже.
— Но вы же знаете, что они уже закончили все, что у них было, — звучит пискливое объяснение.
Тут ему достается от всех. Синдром эффективности жив и брыкается, и не только на производстве. Интересно, сколько из их «срочностей» такая же ложная тревога? У них, очевидно, такая же мысль, потому что они проверяют каждую красную точку на графике. Под конец их остается только четыре.
Теперь значительно лучше, но мы еще не закончили.
— Есть еще нечто, что может вызвать опоздания на критическом пути, — напоминаю я им. — Иногда все готово для элемента на критическом пути, кроме ресурса, который занят чем-то другим.
Мы обсуждаем, как предотвратить такие опоздания. Они изобретают ресурсный буфер.
Эту концепцию я еще не полностью проработал с моей МВА группой. И то, что я слышу, помогает мне увидеть многие практические аспекты его внедрения. Но я не могу больше задерживаться. Сегодня мы с Джудит идем в театр, и я не хочу заставлять ее ждать.
Я ухожу. Они в разгаре детального обсуждения.
17
— И внедрить это было намного легче, чем мы думали, — завершает Марк свою презентацию.
— Какие-нибудь результаты? — спрашивает Брайен.
Марк мнется.
— Прошло всего четыре недели с того занятия, на котором мы поняли, что делать, и три недели с того момента, как мы это внедрили. Вы все знаете, что для проекта по разработке нового продукта длительностью в два года…
— Три недели — это ничто, — заканчивает Брайен предложение Марка. — Знаю. И все-таки, вы видите какие-нибудь ощутимые результаты?
— Что ты имеешь в виду под «ощутимые результаты»? — неожиданно резко спрашивает Рут. — Надеюсь, ты не ожидал, что мы завершим проект за три недели? Что еще можно назвать «ощутимым»?
— Эй, я не критикую, — пытается защищаться Брайен. — Я считаю, что вы сделали отличную работу. Я просто хотел поинтересоваться, получили ли вы какое-нибудь ощутимое доказательство прогресса. Вот и все.
Фред кладет руку на плечо Рут и говорит Брайену:
— У нас есть кое-какие цифры, но сначала я хочу кое-что объяснить. Помнишь нашу критику того, как мы измеряем прогресс проектов?
— Конечно, помню, отчетливо.
— Ну так вот. Мы изменили то, как мы измеряем прогресс. Теперь для нас прогресс измеряется только на критическом пути: сколько процентов критического пути мы уже завершили. Нас волнует только это.
— Мы делаем то же самое, — говорит Брайен. — Это работает значительно лучше.
Итак, мои студенты используют то, чему мы учимся здесь. Это для меня приятное сообщение. Фред кивает и продолжает:
— В соответствии с этим показателем мы значительно продвинулись за последние две недели. Например, если за три прошлых месяца…
— Да оставь ты цифры, Фред, — перебивает его Марк. — Я расскажу вам о достигнутом прогрессе в значительно более реальном выражении. Вы знаете, что происходит, когда всем становится понятно, что проект опоздает? Серьезно опоздает, — и горьким тоном он сам отвечает на свой вопрос. — Тогда все требуют от управляющего проектом, чтобы он разрешил «сгладить углы»: сначала пожертвовать проверкой качества, потом урезать технические характеристики.
— То же самое в программном обеспечении, — сияет Чарли. — Никакой разницы.
— Месяц назад, — Марк размахивает своими большими руками, — каждый в моей команде побывал у меня с предложениями о том, какие технические характеристики можно урезать. Они из всех сил нажимали на меня, чтобы я пошел с этим к моему боссу. Сегодня, всего-навсего на три недели позже, от этого давления не осталось и следа. Брайен, ты понимаешь, что это означает?
— Они поверили, что могут закончить в срок. Слушай, это впечатляет.
— Слишком красиво, чтобы было правдой, — вступает в разговор Тед. — Я внимательно слушал, что вы у себя сделали. И все, что я услышал, — это то, что вы передвинули несколько цифр. Как это могло дать такой эффект?
В отличие от Марка и Рут, Фред улыбается.
— Передвинутые цифры могут дать довольно большой эффект. Представь себе, Тед, что несколько цифр будут передвинуты из твоего зарплатного чека в чей-то другой.
Тед присоединяется к общему смеху. Потом поясняет:
— Марк, я все это понимаю, но тут должно быть что-то еще. Что именно вы делаете по-другому?
— Ничего, — отвечает Марк и, подумав, добавляет: — Нужно понять, что полностью изменилось отношение. Как я уже говорил, больше нет ложных тревог. Никто не нажимает на других только потому, что его людям нечего делать.
Вперед выходит Рут.
— Есть еще одно большое изменение. Мы больше не используем контрольные точки. Раньше вы знали, что должны завершить свой элемент через две недели, никакой спешки! Теперь все по-другому. Вы или не начинаете элемент, потому что еще слишком рано, или, если путь чист и на нем можно работать, вы работаете так быстро, как только возможно. Понимаете, мы урезали время до такой степени, что люди больше не уверены, что они могут завершить задание в срок. Они не решаются тянуть с ним. Я вообще бы сказала, что «студенческий синдром» практически исчез. Марк, ты согласен?
— Абсолютно. Понимаешь, Тед? Раньше, когда мы использовали контрольные точки, и вы знали, что у вас есть две недели на то, чтобы выполнить это задание, эти две недели были вашими, и я как управляющий проектом ничего не мог сделать, чтобы заставить вас работать быстрее. Более того, если я бы пришел после одной недели и начал нажимать или хотя бы поинтересовался, вы бы отреагировали так, как будто я непонятно чего хочу: «У меня еще целая неделя, чего вы от меня хотите?» Теперь все изменилось. Мы урезали время. Теперь люди знают, что существует реальная вероятность, что они могут не успеть выполнить свое задание в срок. Они прекрасно понимают, что я обеспокоен, и почему я пришел так рано, чтобы выяснить, каково состояние их задания.
— Это логично, — заключает Тед. — Это окажет свое действие, — и признается: — Должен сказать, что я только сейчас начинаю понимать важность поведенческого аспекта. Я понимал, почему мы должны урезать время оценки с девяносто процентов вероятности завершения в срок всего до пятидесяти. Но только сейчас я понял всю значимость этого. Глядя ретроспективно, приходится признать: это очевидно.
