Сергей Чернышев - Россия суверенная. Как заработать вместе со страной
Результат первого этапа – создание нескольких центров в регионе или отрасли, формирующих потоки предпринимательских проектов.Решающую роль при этом будет играть качество используемых в программе управленческих стандартов. В отсутствие стандарта программу не удастся запустить с самого начала. Отдельный предпринимательский проект, во-первых, чаще всего недостаточно крупный, чтобы заинтересовать внешних инвесторов. Во-вторых, в качестве уникального он требует нереальных затрат времени на разбирательство с его рисками, перспективами и авторскими заморочками. Именно эту ситуацию мы имеем сейчас.
На втором этапе центр внимания переносится на корпоративный этаж – на компании, агентства, фонды, которые на первом этапе обеспечивали поиск предпринимательских проектов, конкурсный отбор, стандартизацию, формирование пакетов. Теперь речь идет о секьюритизации самих корпоративных центров по привлечению инвестиций. К этому времени они должны наработать деловую историю, превратиться из конкурсных комиссий и администраторов проектных баз данных в корпорации, которые управляют потоками предпринимательских проектов. Тогда можно будет на основе накопленной информации говорить о параметрах роста стоимости этих центров управления потоками. Они выпустят свои ценные бумаги с определенными правдоподобными цифрами средней доходности. Такие центры могут быть привязаны к регионам (муниципальный или районный центр поддержки малого и среднего предпринимательства), крупным предприятиям (центр по реструктуризации оборонного предприятия на основе методологии «внутреннего предпринимательства»), могут иметь характер отраслевой, кластерный (корпоративный центр по обеспечению инвестициями предпринимательских проектов в сфере энергетики, транспорта или связи).
Наконец, на третьем этапе становится возможным освоение такого ресурса, как стратегический анализ и прогнозирование развития хозяйственной деятельности. При этом инвесторы станут ориентироваться не столько на текущую доходность имеющихся корпоративных центров, сколько на прогнозирование спроса, планы развития, программы технического перевооружения того или иного кластера. Инвесторам будет предложено вкладывать, скажем, в перевод группы предприятий, связанных с энергетикой, на энергосберегающие технологии или в развитие транспортной программы, обусловленной тем, что через регион прогнозируется или уже начинается рост товарных потоков. Так или иначе, предвидение различных трендов, оценки роста спроса или идеи технического перевооружения, отвечающего инновационному прорыву, будут превращаться в конкретный 3-5-летний прогноз, где именно ожидается максимальная востребованность инвестиций (а значит, и рост их доходности). На программе надстраивается третий этаж, который будет работать уже на энергетике правильно спрогнозированных тенденций.
На первом этапе, когда инвестиций еще нет, стратегия сама по себе достаточно бесполезна. После реализации первого и второго этапов поток инвестиций запущен и направлен в корпоративные русла. Только тогда стратегия может превратиться из документа, который имеет научно-публицистическое значение, в конкретный guide-book, непосредственное руководство к действию для стратегических инвесторов. Она нацеливает потоки инвестиционной энергии в узлы и полюса приоритетного роста.
У типовой программы управления стоимостью пять групп участников.
1. Конкретные региональные или отраслевые собственники и управляющие активами, которые готовы предпринимать и способны развиваться, но нуждаются в инвестициях для своих проектов.
2. Инвесторы всех типов, готовые вкладывать средства в ценные бумаги, рост стоимости которых устойчиво опережает динамику рынка и обеспечен реальным ростом капитализации активов.
3. Руководство региона или отрасли, его подразделения и службы, которые конкретными действиями создают возможность для реализации программы, предоставляют ей те или иные гарантии, преференции, инфраструктуру и т. д.
4. Предпринимательские объединения и другие субъекты гражданского общества, обеспечивающие прозрачность программы, мониторинг и контроль за ее реализацией, социальную поддержку.
5. Управляющая компания, предоставляющая ресурс компетенции и систему управленческих стандартов, которая способна запустить программу как массовую и клонировать проекты и команды предпринимателей.
Вымученная дискуссия о том, кто и что у нас должен увеличить в два раза, и точно ли в два, бесповоротно протухла. С площадок популярных изданий и еженедельных заседаний ее пора эвакуировать из гуманитарных соображений. А для решения управленческих проблем по существу есть инстанция, известная со времени первых пятилеток: постоянно действующее производственное совещание. Прописанное, кстати, по месту работы, а не рассуждений о ней.
* * *Запуск советского автомата с посадочным модулем долгое время тормозился из-за бесконечной дискуссии о том, является ли поверхность Луны твердой либо мягкой. Тяжущиеся стороны не желали брать на себя ответственность. Тогда Сергей Королев написал на чистом листе:
«Луна твердая».
Поставил дату и расписался.
ГОССОБСТВЕННОСТЬ: К ОТМЕНЕ КРЕПОСТНОГО ПРАВА
Формирование массового экономически и творчески раскрепощенного сословия собственников – сверхзадача строительства новой России. У кого нет собственности – у того нет и России. Кто не собственник – не имеет чести быть собственностью своей страны.
В первую очередь речь должна идти об управляющих от имени государства. Несвободный, не имеющий собственности и потому ворующий управленец – первопричина нищеты стариков, домохозяек и детей, враг народа поневоле, паразит предпринимательства, агент национальной катастрофы.
Тем временем вопреки крепнущей моде на учреждение «проектных», «инвестиционных» и прочих комитетов управляющие компании в составе естественных монополий (типа «Росэнергоатома» или ГидроОГК) сегодня не являются ни предпринимательскими, ни, на худой конец, рыночными субъектами. Управленческие усилия их менеджеров все менее способны серьезно повлиять на размер дохода от основной деятельности, которая прямо или косвенно регулируется сверху почти на 100 %. А прежнее гуляй-поле для корыстной эксплуатации (пресловутого «распила») вверенных финансовых потоков объективно сужается.
Их положение все больше напоминает советский главк, находившийся под тотальным контролем отраслевого министерства (в лице соответствующего РАО). Только вместо изощренной системы госплановских показателей ими пытаются руководить с помощью убогих трехпальцевых комбинаций KPI или BSC.
Однако эта тенденция к новому управленческому закрепощению– лишь один из объективных факторов. С ним можно как сопоставить, так и противопоставить ему другие факторы, тенденции и способности. Даже на парусниках при использовании определенного набора компетенций можно плавать при любом направлении ветра, в том числе и встречном. В частности, для этого нужны, во-первых, определенные технологии управления парусами. Во-вторых, совокупность географических моделей и представлений об устройстве земного шара, континентах, течениях и рифах. В-третьих, способность точно определять собственные координаты и использовать особенности местонахождения.
В нашем конкретном случае названным компетенциям соответствуют:
1. Современные методы работы с активами, основанные на управленческих стандартах.[20]
2. Содержательные представления о системе институтов собственности, развиваемые, в частности, в институциональной экономике.
3. Знания о причинах, механизмах воспроизводства и путях решения проблемы сверхнизкой капитализации российских производственных фондов.
Сегодня для менеджерских команд, стремящихся обрести, сохранить и углубить свою субъектность, профессиональную независимость, есть возможность действовать на первом из управленческих уровней – предпринимательском. Здесь уже сформировались необходимые институты и базовые формы деятельности, притом госрегулирование все еще фрагментарно. С этого плацдарма возможно начать восхождение к трудной свободе корпоративного, а затем и стратегического управления. Альтернатива – дожидаться дарования обещанных свобод по итогам реформ в энергетике, концепция которых плывет, а дата окончания отодвигается все дальше.
