Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
После нескольких таких «сессий» вопросов-ответов я понимал, что средняя отпускная цена программного обеспечения E.piphany могла бы быть $250 000, а пожизненная ценность клиента приближалась к $1 млн («срок жизни» я произвольно устанавливал в 3 года).
Ну, хорошо. О ценообразовании вы поговорили. А что касается дистрибуции? Проверьте свои предположения, задавая потребителям вопрос, какой канал был бы для них более предпочтительным для покупки товара. Розничный магазин? Интернет-магазин? Прямые продажи?
Выясните, как с помощью маркетинга можно повлиять на потребителей, задав им вопросы вроде: «Если бы вас интересовал подобный продукт, как бы вы узнали о нем? Как вы обычно узнаете о других новых продуктах вроде этого? Интересуетесь ли вы мнением других людей перед покупкой? Если да, то чьим? Бываете ли вы или ваши сотрудники на отраслевых выставках? Какие отраслевые журналы и газеты вы читаете? Какие публикации о бизнесе?» Для потребительских продуктов спросите, через какие публикации, газеты, блогеров или сайты лучше всего связаться с потребителем.
Затем узнайте, как выглядит процесс приобретения продуктов потребителями. Для корпоративных продуктов попытайтесь понять порядок покупки продуктов в компании и спросите: «Предположим, я создал продукт, который вы действительно хотите купить. Как ваша компания покупает подобные продукты? Расскажите, пожалуйста, о цикле одобрения покупки. Кто принимает в нем участие?» Если речь идет о потребительском продукте, вам также нужно понять процесс покупки. Является ли покупка импульсивной? Покупают ли потребители только товары известных брендов? Продукты, рекламируемые по телевидению?
Обязательно поднимите вопрос о том, где «лежат деньги». Вас постигнет ужасное разочарование, если после того, как вы потратите на встречи с отличным потребителем несколько месяцев, на стадии продаж выяснится, что ни у одного отдела компании нет бюджета на покупку вашего продукта. Поинтересуйтесь между прочим, существует ли текущий бюджет на подобные продукты и у какого отдела или лица. Эта информация будет крайне важна при составлении плана развития продаж.
Выходя из офиса к потребителям, взгляните на них с нового ракурса: не могут ли они стать кандидатами в ваш первый консультативный совет? Не могли бы вы узнать от них еще больше? Есть ли у них полезные связи в интересующей вас отрасли или видение ее развития? Если так, поинтересуйтесь у них, не могли бы они позже ответить еще на дополнительные вопросы.
Конечно, нужно быть большим оптимистом, чтобы ожидать, что потребители поделятся всей этой информацией на первой же презентации. Но все же попытайтесь собрать ответы на все вопросы в течение всех встреч с потребителями. Завершение этой фазы означает, что вы полностью понимаете проблемы потребителей и уровень их интереса к продукту.
Если вы планируете какие-либо формы непрямой продажи, презентацию решения нужно увидеть еще одной группе – вашим потенциальным партнерам по продажам. Ранее, на шаге 1, вы высказывали предположения о том, какой канал подходит вашему продукту. Хотя подписывать соглашение о партнерстве по продажам с формальными обязательствами еще слишком рано, встретьтесь с ними сейчас, чтобы понять, что нужно для того, чтобы они стали продавать ваш продукт. Что нужно услышать или увидеть партнерам по продажам от первых покупателей? Что им надо получить до того, как они предоставят вам доступ к своему каналу продаж и массовым заказам? Нужны ли им статьи в деловой прессе, обзоры продукта и звонки потребителей, запрашивающих продукт? Хотят ли они получить финансовые поощрения, например, плату за выкладку товара или гарантию возвратов? Заметьте, партнеры по продажам не могут как по волшебству определить, как позиционировать новый продукт или какую цену устанавливать на него. Если речь идет о существующем рынке, вы можете просто сказать им: «Этот продукт – как тот, что вы продаете, только у него скорость выше». На новых рынках или рынках с новой сегментацией партнерам по продажам труднее понять, как позиционировать продукты или какую цену на них установить. Потратьте время, чтобы помочь им в этом.
Чтобы добиться успеха, вы должны быть уверены в том, что понимаете их бизнес-модель. Зачем? Если для вас не станет ясной организация денежного потока, вы не сможете понять, сколько товара они будут заказывать или какую наценку они будут делать для конечных покупателей. Хороший способ оценить, как вы могли бы сотрудничать с вашими потенциальными партнерами, – посмотреть, как работают другие компании. Есть ли компании, похожие на вашу. Если да – опять пора приглашать на обед. Приглашайте на обед руководителей этих компаний и просите их рассказать о марже и скидках. Худшее, что может произойти, – они откажутся раскрывать информацию.
Учитывая все это, составьте презентацию для партнеров по продажам/сервису и сделайте акцент на том, почему ваш продукт должен заинтересовать их. И наконец, выходите на улицу, чтобы начать диалог и узнать об их бизнесе. Как такие компании, как ваша, устанавливают с ними отношения? Интересуются ли их потребители продуктом вроде вашего? Как потенциальный партнер зарабатывает деньги? (С проекта? Берет почасовую оплату? Перепродает программное обеспечение? Получает прибыль с перепродажи?) Как их бизнес-модель можно сравнить с бизнес-моделями других компаний в отрасли? Какой минимальный размер сделки может заинтересовать их? Цель выяснения всех этих вопросов – разобраться с бизнес-моделью каждого партнера по продажам настолько хорошо, чтобы вы могли изобразить ее на флипчарте.
D. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: вторая сверка с реальной ситуацией
Вот у вас на руках последние данные обратной связи с потребителями. Наступает время возвратиться в офис, чтобы повторно сверить с реальной ситуацией свои предположения, на этот раз о продукте. Это будет ваша третья координационная встреча команды по развитию потребителей и группы разработчиков (первую вы организовывали на шаге 1а, вторую на шаге 2а). На повестке дня обсуждение того, что выяснили разработчики о характеристиках продукта, ценообразовании и дистрибуции, очередной пересмотр гипотез и внесение изменений в образец продукта.
Теперь, когда вы протестировали пробную версию продукта на потребителях, вы можете оценить их реакцию, выделив четыре ее типа:
● Потребителям без сомнений нравится продукт, никаких изменений не требуется.
● Потребителям нравится продукт, но мы постоянно слышали, что им нужно то или иное дополнительное свойство.
