Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Прежде чем назначить встречу, команда по развитию потребителей собирает данные о потенциальных клиентах и составляет карту рабочих процессов гипотетического потребителя. На собрании представитель команды демонстрирует с помощью диаграмм процессы, связанные с жизнью и деятельностью потребителей. Таким образом, происходит сопоставление гипотез о потребителе с реальностью. Составляйте диаграммы и рисуйте, пока не сможете легко и просто рассказать, как живут ваши потребители, как они работают, в том числе как они проводят свое время и тратят деньги. Сравните это описание с первоначальными гипотезами. (У корпоративных потребителей может быть более формальная структура, которую легче отразить на диаграмме, рядовой покупатель подвержен большему числу внешних влияний, которые необходимо отследить.)
Когда «описательная» часть жизни потребителей завершена, переходите к фактам. О каких проблемах рассказали потребители? Насколько болезненны эти проблемы? На какой оценке «шкалы проблемы» находятся потребители, с которыми вы побеседовали? Как они решают эти проблемы сегодня? Нарисуйте рабочие процессы потребителя с вашим продуктом и без него. Велика ли разница? Что сказали клиенты, будут ли они платить за эту разницу? Что вы узнали о проблемах потребителей в целом? Что вас больше всего удивило? Что вас больше всего разочаровало?
После того как команда по развитию представит результаты своих исследований, начнется самое интересное. Теперь вы можете задать самый трудный вопрос: «Соответствует ли наш продукт рынку?» Учитывая полученную из бесед с потребителями информацию, определите, насколько хорошо предварительные спецификации продукта решают их проблемы? Прямо в точку? Более или менее? Не совсем? Если ответы в основном «более или менее» или «не совсем», собрание превращается в самокритичный анализ сделанных шагов. Почему так произошло? Вы не побеседовали с подходящими людьми? Не побеседовали с достаточным количеством людей? Задали не те вопросы? Эта оценка крайне важна. Вспомните основное положение модели развития потребителей: прежде чем вносить изменения в продукт, продолжайте искать тот рынок, которому ваш продукт может соответствовать. Только в том случае, если для продукта не нашлось никаких потребителей, обсудите список его характеристик, которые можно изменить.
Строго придерживайтесь принципа: никаких изменений продукта, пока вы не исчерпаете все возможности поиска рынка. И не совершайте ошибку, следуя естественному стремлению тех, кто общается с потребителями, составить список свойств, при добавлении каждого из которых у продукта появится один дополнительный потребитель. Вскоре набирается 10 характеристик, которые помогут продать продукт 10 потребителям. Но нужен список, состоящий всего из одного абзаца, который поможет продать продукт тысячам потребителей.
Что, если вы уверены, что беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.
Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно определить, какие характеристики имеют значение, а какие – нет. Какие свойства безразличны потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик? Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.
Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто первую версию продукта. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом в ближайшие 18 месяцев. Соглашение разработчиков и девелоперов должно заключаться в следующем:
● Все характеристики первой версии создаются по принципу «Бери, кто хочет».
● Характеристики, представленные первой версией продукта, подлежат изменению/отмене; команда разработчиков предоставляет график (одностраничный документ) выпуска продукта или на период 18 месяцев, или из расчета, что будут выпущены 3 версии.
● Команды совместно пересматривают все гипотезы, сформулированные на шаге 1 (теперь вам станет понятно, зачем вы делали эту нудную работу, записывая все на бумаге). Согласно данным обратной связи от потребителей, на какой тип рынка вы выходите? В чем ваше отличие от других? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Каковы ваши конкурентные преимущества? Что вы узнали об агентах влияния?
В. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: презентация продукта
После того как команды, занимающиеся развитием продукта и развитием потребителей, сообща пересмотрели гипотезы, необходимо создать первую презентацию вашего решения. Эта презентация должна коренным образом отличаться от тех, что используются для сбора средств или рекрутинга. И это не презентация, которую вы создавали на шаге 2. Выбросьте старые слайды и начните заново. С помощью этой презентации вам предстоит проверить обновленные предположения о самом продукте. Реализация этой цели состоит из двух частей: подтвердить, что продукт действительно решает серьезную проблему потребителя, и верифицировать собственно сам продукт и его характеристики.
В процессе вы будете продолжать углублять свои знания об остроте проблемы потребителей, процессах их жизни и работы, влиянии организации на продукт. В соответствии с этим и создавайте презентацию, главная направленность которой – продемонстрировать решение проблемы. Демонстрировать сам продукт еще рано. Презентация должна включать пять (не более!) основных свойств продукта и описание проблем, которые они решают. Вы можете включить в нее историю о «жизни до продукта» и «жизни после продукта». Изобразите рабочие процессы потребителя или день потребителя «до» и «после» продукта. Выкиньте из нее маркетинг, позиционирование и пустую болтовню. Закончите презентацию видением продукта (из гипотезы предполагаемого ценностного предложения) не менее чем на ближайшие 18 месяцев.
