Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
Заработало – люди самоорганизовались, и мы ушли от бесконечных споров о расценках. Раньше каждую операцию в цехе приходилось отдельно оценивать – специальные люди с секундомерами делали хронометраж отдельных операций. Поменять расценку – всегда был скандал. А теперь все изменилось: стоимость одной операции больше ни разу никого не волновала.
Очень интересные вещи стали происходить: в каждом цехе функционал обычно очень жестко распределен. Есть люди, которые подвозят сырье, есть те, кто стоит весь день над конкретной операцией, есть грузчики, отвечающие за доставку готовой продукции из цеха на склад, и т. д. Так вот, мы увидели, что грузчики в свободное время кинулись помогать тем сотрудникам, что ставят полуфабрикат на конвейер, и наладчикам – чтобы в целом цех выпустил больше. Общий результат влияет на общий кошелечек.
Как только простые люди осознали, что реально могут заработать больше, они задумались над тем, за счет чего еще могут это сделать. Например, они сократили наем низкоквалифицированных рабочих, которых мы всегда на два месяца трудоустраивали в пиковое время перед Новым годом. Я удивился, когда услышал от них: «Не надо нам со стороны столько рабочих, мы сами будем бегать», но разрешил так работать при условии, что производственный план не будет сорван. Нарушений дисциплины, правил техники безопасности и срыва сроков нет – пожалуйста, вперед: зарабатывайте. Бегайте.
Распределение денег внутри сделали гласным. А так как «распределение денег» – это социализм в чистом виде, то директорат очень внимательно следил, чтобы у начальников цехов, которые отвечали за деньги, не было любимчиков, то есть чтобы не дай бог не было неформальных критериев распределения. Все эти аргументы вроде «У меня есть ветеран труда в цехе, и я ему стараюсь платить побольше» – они не пройдут. Потому что на самом деле за всем этим стоит не какая-то личная совестливость начальника цеха, а тот факт, что этот ветеран горячо поддерживает речи и решения своего начальника на общих собраниях. Вот и все.
Кроме того, мы установили примерные вилки сумм для сотрудников, то есть начальник цеха при всем желании не мог кому-то из своих заплатить в разы больше, чем всем остальным. Свобода маневра у начальника цеха была, но небольшая. Поэтому симпатичная работница в коротком халатике не могла получать принципиально больше, чем ее коллеги. У нас бывали такие прецеденты – мы тут же приглашали начальника и все выясняли. Но если руководитель отдела вопросов у нас не вызывает, если он своих людей не обижает и не унижает – у себя на площадке он царь и бог, мы к нему не лезем.
Условие номер один при начислении зарплат – абсолютная прозрачность. Зарплаты (в том числе самого начальника цеха) заранее публиковались, ведомость висела на стене цеха – каждый мог подойти и все проверить. Там было черным по белому написано: наш фонд такой-то, в этом месяце мы все вместе отгрузили столько-то миллионов единиц продукции, поэтому каждый из нас получает вот столько-то. Все без дураков.
Прежде чем делить этот пирог, каждый начальник получал справочку обязательно-рекомендательного характера из отдела управления персоналом, в которой сообщалось, как на рынке труда обстоят дела с зарплатами людей вашей квалификации. Если слесарь-наладчик будет недоволен своей зарплатой, то начальник цеха всегда может показать ему эту справочку.
Вы никогда не сможете платить больше всех на рынке – это нужно понимать. Всегда будут компании, которые за эту позицию платят больше. Мы пытались стабильно платить выше среднего и на 20–25 % меньше в сравнении с самой высокой зарплатой на рынке. У нас сильный бренд компании, хорошая социальная защищенность – это компенсировало остальное.
Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который мы использовали постоянно, – публичное подведение итогов. Эта стандартная процедура подразумевает, что раз в месяц собирается отдел, где каждый говорит: я такой-то, мои приоритеты такие-то, мой результат такой-то. Потом то же самое говорит начальник цеха, только он дает общую оценку работе всего коллектива. И, наконец, выступает один из директоров департамента, который видит картинку в целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приоритеты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии – словом, воодушевляет. Вся процедура длится не больше 30 минут, но люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. У меня и у всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца был освобожден под то, чтобы участвовать в таких отчетах. Мой годовой график был построен так, чтобы за год я побывал во всех без исключения отделах – несколько отделов в один месяц, несколько в другой.
Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились до администрации и персонала компании – никто тайно не исчезал. Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, и в цехе будет висеть его большая фотография, описание его воровского подвига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью 12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то». Мы не давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воровать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.
«Нам нравится работать, потому что здесь простые и единые для всех правила» – я такое мнение слышал от многих работников. Хотя и сам был убежден, что комфортная обстановка, где каждому понятно, что делать и что ему за это будет, тоже очень мотивирует. Все знали, что досмотр не проходят всего семь человек – это директора департаментов, за которыми закреплены служебные машины. Все остальные идут через проходную, и всех до единого проверяют. Личных водителей директоров и личные автомобили, если они выезжали без топа, проверяли тоже. Директоров не досматривали по одной простой причине: их сфера ответственности давала такие возможности для злоупотреблений, что вряд ли бы они стали приматывать зубную пасту скотчем к своим лодыжкам. Точно так же все знали, что в столовой все едят одно и то же и директору суп из отдельной кастрюльки не наливают. Ну и наконец, все знали, что если ты хорошо трудишься, то компания это заметит – и тебя поощрят. Мы делали много для того, чтобы даже охранник-контролер на вопрос «Как вы там работаете на “Калине”, в этом концлагере?» мог честно ответить: «Да нормально работаю, потихонечку. Из Турции вон позавчера с семьей приехали. Мне эту путевку на предприятии дали».
