Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Многим компаниям имеет смысл установить кредитные лимиты на каждого корпоративного клиента, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует предупредить соответствующего менеджера. Возможно, простого телефонного звонка с просьбой оплатить часть накопившегося долга, прежде чем будет выполнен следующий заказ, будет достаточно, чтобы тут же получить чек.

Устранение отговорок

Некоторые клиенты используют безотказный прием — они выжидают с оплатой до тех пор, пока их не «прижмут», и только тогда указывают, что в счете была пропущена важная информация, например:

• номер заказа покупателя,

• ставка НДС поставщика,

• адрес доставки.

Они отметят, что до получения этой информации счет-фактуру невозможно даже акцептовать. Опять же, лекарство простое. Обеспечьте, чтобы вся информация о заказе, включая условия оплаты, была четко и правильно указана в счете.

Скидка за быструю оплату

Теоретически скидка с указанной в счете цены, стимулирующая быструю оплату, выглядит как неплохая идея. В действительности может быть совсем по-другому. Нужно анализировать стоимость такой скидки и потенциальную выгоду.

Допустим, компания предлагает скидку в 2,5% при оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. Если в результате покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, чем без такого стимула, то это равноценно 15% годовых. Эта цифра возникла следующим образом: затраты в 2,5% с целью получения ­оплаты на два месяца раньше надо умножить на шесть, чтобы получить стоимость скидки в годовом масштабе. Если сравнить ее с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного овердрафта, то в определенных условиях подобная практика может оказаться оправданной. Однако если в результате 2,5%-ной скидки за быструю оплату покупатель платит лишь на месяц раньше, то это будет стоить поставщику 30% годовых, что дорого.

Еще хуже, когда некоторые крупные покупатели оплачивают свои счета, скажем, через месяц и при этом автоматически вычитают скидку за быструю оплату. Столкнувшись с такой ситуацией, некоторые менеджеры по продажам скорее смирятся, чем риск­нут испортить отношения с важным клиентом. Это далеко не эффективное управление денежными средствами.

Напоминание об оплате

На следующий день после истечения срока платежа необходимо сделать напоминание. Стандартное письмо, распечатанное дешевым принтером на плохой бумаге и адресованное просто в бухгалтерию, наверняка не возымеет результата. Скорее всего, его примут за поч­товую макулатуру и сразу оприходуют в корзину для мусора.

При приеме заказа следует выяснить фамилию, должность и адрес лица, ответственного за оплату. Если это ­международная компания, то, возможно, потребуется направлять счета в региональный или головной офис, расположенный в другой стране. Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней. При этом лучше воспользоваться не международной авиапочтой, а факсом.

Последующие телефонные звонки

Если платеж не поступил в семидневный срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно. Иногда требуется две-три недели, чтобы развеять какое-то сомнение, что равносильно продлению кредита покупателю просто из-за некомпетентности менеджера.

Дальнейшие действия

Если платеж не приходит, надо в течение нескольких дней предпринять дальнейшие действия. Промедление, а точнее, откладывание, скорее всего, значительно уменьшит шансы на получение какой-либо оплаты вообще. В зависимости от суммы и страны следует обратиться либо в агентство по взысканию долга, либо к юристу.

Управление запасами и незавершенным производством

Расходы на хранение сырья, полуфабрикатов и готовой продукции зачастую являются опасно высокими. Проведенные крупными компаниями исследования показали, что годовые затраты на хранение запасов составляют от 25 до 40% их стоимости. Иными словами, каждый $1 млн сырья и материалов требует еще $250 000–400 000 в год в виде расходов на хранение.

На первый взгляд, в эти цифры трудно поверить. Однако, если перечислить различные элементы затрат, их реальность становится­ очевидной. Стоимость хранения запасов и незавершенного производства включает:

• проценты на привлекаемые финансовые ресурсы;

• складские расходы, такие как аренда, местные налоги и оплата различных услуг, связанных с занимаемыми помеще­ниями;

• отопление и освещение помещения;

• страхование;

• повреждение и хищение хранимых ценностей;

• расходы на складское оборудование и погрузочно-разгрузочные механизмы.

Эффективное управление запасами требует непрерывного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и снабженческих подразделений. Несмотря на то что компании разрабатывают детальные планы производства и снабжения, фактический объем продаж либо их структура нередко существенно отличаются от запланированных. Поэтому необходимо, чтобы:

• маркетинговая служба заблаговременно предупреждала другие подразделения о готовящихся кампаниях по продвижению товаров и прогнозировала их влияние на продажи;

• отдел сбыта постоянно информировал как производственные, так и снабженческие подразделения об изменениях в объ-еме полученных запросов и заказов с целью соответствующей корректировки планов.

Необходимо предпринимать все возможные усилия по сокращению производственного цикла «сырье — готовая продукция». Малому бизнесу нужно использовать концепцию управления запасами «точно вовремя», чтобы так же, как и крупные компании, получать осязаемые результаты. Подобные методы не являются заповедной вотчиной крупного бизнеса.

Платежи кредиторам

Затягивание платежей кредиторам до тех пор, пока они не начнут предусмотренных законом процедур взыскания долга, может оказаться дорогостоящим и контрпродуктивным. Например, если налог не уплачен вовремя, налоговая служба начисляет проценты, которые нельзя списать на себестоимость. Некоторые поставщики используют любую возможность поднять указанную в заказе цену, чтобы компенсировать возможную задержку платежа. К тому же, если «долго платящему» клиенту вдруг срочно потребуется товар или услуга, его просьба о помощи, скорее всего, будет воспринята без особого энтузиазма.