Дмитрий Дубровский - Открываем автосервис: с чего начать, как преуспеть
Успех целиком и полностью зависит от вас.
Глава 2
Почему вам не нужно разбираться в ремонте машин?
По статистике люди, которые открывают свое дело, не разбираясь в технологиях и технической стороне этого бизнеса, имеют гораздо больше шансов добиться успеха, чем те, кто в этом разбирается. Парикмахер, который открывает свою парикмахерскую, имеет меньше шансов на успех, чем человек, который открывает парикмахерскую и не знает, как стричь людей. Если вы открываете автосервис и ничего не понимаете в ремонте машин – это хорошо. У вас гораздо больше шансов построить прибыльный и растущий бизнес, чем у человека, который досконально разбирается в устройстве автомобиля и 10 лет лично крутил гайки, работая по найму в автосервисе.
Почему так происходит? Дело в том, что уметь чинить машины и суметь построить бизнес по починке машин – это абсолютно разные вещи. С чего вы взяли, что это как-то связано между собой? Для того чтобы построить правильный бизнес, нужно уметь работать не в бизнесе, а НАД бизнесом. Вы должны рассматривать бизнес как продукт. Когда гончар делает очередную вазу, он смотрит на нее со стороны и видит, где стоит что-нибудь подправить, знает, когда нужно ускорить движение круга, знает где посильнее нажать. И в результате получает красивую готовую вазу.
Если вы хотите создать успешный автосервис, то вы должны научиться получать результаты чужими руками. В этом и есть главное отличие. Бизнес – это умение получать нужные вам результаты усилиями других людей. И чем вы более успешны как технарь, тем сложнее будет выйти на уровень работы НАД бизнесом. Поясню. Больше 80 % автосервисов открываются оттого, что мы в какой-то момент решаем, что хорошо умеем чинить машины. И появляется мысль: «Раз я умею это делать, значит, могу вести бизнес». И мы кидаемся с обрыва в пропасть в надежде вырастить крылья по ходу дела. Большинству это не удается, или крылья получаются маленькими, и ими приходится быстро-быстро махать, иначе упадешь. И возможности целенаправленно куда-то лететь у нас нет, потому что все усилия отданы тому, чтобы махать, дабы хоть как-то удержаться в воздухе. То есть мы тратим все свое время на техническую работу. Получается парадокс – либо работаем мы, либо работает бизнес.
В сутках всего 24 часа. Допустим, вы можете работать 12 часов. За это время вы можете починить 4 машины. Все. Это максимум, на который можно рассчитывать в одиночку. Но если вы владелец бизнеса, то вы можете нанять одного, двух, десять, сто человек, которые умеют чинить машины. И вашей задачей будет вовсе не техническая работа, а организация и управление работой других людей.
Проблема технарей состоит в том, что им проще сделать что-то лично, чем поручить это другому человеку. Вам всегда будет казаться, что вы делаете все лучше, чем кто-то другой. Вы будет стараться закрыть своим телом все амбразуры, как Александр Матросов. И кого бы ни взяли на работу, вы всегда будете думать, что проще сделать все самому, чем кому-то что-то объяснять 300 раз, потом проверять его работу, а после иногда еще и переделать за него. Именно поэтому большинство гаражных автосервисов никогда не превратятся в более крупные СТО.
Успех бизнеса зависит от того, в какой стадии находится его владелец. Для изменения бизнеса необходимо изменение его владельца.
Какие ступени развития проходит владелец автосервиса?
1. Технарь.
2. Менеджер.
3. Директор.
4. Собственник.
Что вам нужно сделать для успешного изменения? Начинаем мы все как технари, это точка отсчета, в которой вы оказываетесь. Кто-то начинает сам чинить машины в гараже и зарабатывать для себя какие-то деньги.
Первый шаг, который необходимо сделать – перейти из технаря в менеджеры, т. е. поставить дело таким образом, чтобы вы лично никакой технической работой не занимались, чтобы все делалось чужими руками. Это относительно сложно, если нет понимания того, что нужно работать над бизнесом как над продуктом.
Следующий шаг – переход от менеджера к директору. То есть к управлению менеджерами. Помимо того, что вам нужно организовать работу технарей, работающих на вас, вы должны выстроить работу менеджеров, которые будут управлять технарями. Получается как бы вторая производная: вы управляете бизнесом через управление руками других людей.
И следующий шаг, после которого начинается свобода – это собственник. У собственника есть несколько ролей, и у вас будет возможность выбрать, в какой из этих ролей вам хочется быть, и какая из них больше подходит вашим личным целям. Вы сможете выбрать ту роль, в которой вы себя чувствуете удобнее, которая позволит заниматься тем, чем вы хотите. Первая роль собственника – это инвестор. Тут все понятно: вложил в бизнес столько-то денег, бизнес приносит такую-то прибыль в месяц, т. е. вы рассматриваете бизнес с точки зрения финансового положения. Другая роль – это развитие бизнеса. Когда вы занимаетесь продвижением бизнеса, созданием сети станций технического обслуживания (СТО), открытием филиалов в других регионах, т. е. когда вы занимаетесь чисто стратегической работой, выстраиваете новые концепции развития.
У обычного бизнеса в области автосервиса есть некий стандартный потолок, зависящий от многих факторов, например от города, в котором он расположен, от места в городе и т. д. И задача развития бизнеса – пробить этот потолок и увеличить доходы в несколько раз. Для того чтобы пройти этот путь, нужен системный подход к бизнесу. Что это значит? Вы должны рассматривать ваш будущий автосервис как совокупность различных систем: системы привлечения клиентов, системы выполнения и контроля заказов, системы поиска и найма персонала, системы продаж и т. д.
Обычно, когда бизнес только начинает работать, владелец замыкает все на себя. Он принимает все решения, участвует во всех процессах и вопросах, контролирует все, что только можно. Сотрудники, как правило, выполняют чисто механические действия. Все замкнуто на владельца – реклама, закупки, административно-хозяйственные вопросы, бухгалтерия, поиск персонала, оформление различных документов. По мере роста бизнеса этих направлений становится все больше, у владельца заканчивается свободное время, и он начинает тихо звереть. Возникает необходимость поручать задачи другим людям. Но как обычно это делается? Кратко описываем человеку, что нужно делать, – и вперед. А как это будет сделано, никого особо не волнует. К примеру, владелец выполнял роль начальника производства и лично контролировал рабочих, которые чинили машины. Получалось у него хорошо, но пришло время расширяться, и на это место понадобился другой человек. Нашли человека, и вдруг выяснилось, что у него все идет не так гладко, как получалось у владельца. Постоянно возникают вопросы, сложности, и новый начальник производства дергает владельца и отнимает время. В чем проблема? В новом человеке? Ничего подобного. Проблема в отсутствии СИСТЕМЫ. Когда владелец сам был начальником производства, он должен был досконально описать, что, как, когда и в каких случаях надо делать на этой позиции.
