Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

Я убеждена, что для женщин очень важно доверие. На самом деле многие женщины-руководители чувствуют, что исключены из "настоящей мужской компании", существующей внутри некоторых организаций. Многие женщины обеспокоены тем, что мужчины в их компаниях не доводят до сведения женщин-руководителей часть информации. Хотя в большинстве случаев такие опасения имеют под собой скорее воображаемую основу, они действительно существуют, и с ними необходимо что-то делать. Помня об этом, я рекомендую принимать дополнительные меры по вовлечению женщин-руководителей в обсуждение проекта на его ранней стадии.

Умение адаптироваться к переменам является прекрасным качеством для любого человека, который надеется преуспеть в карьере. Однако я считаю, что изменения не всегда означают прогресс. Перемены только ради перемен могут не привести к улучшениям, а лишь вызвать разочарование. Если изменения действительно необходимы, встречайте их лицом к лицу. Тщательно изучите все варианты, взвесьте все «за» и «против», а затем выберите план действий, который кажется вам оптимальным. Если ни одна из возможностей не выглядит осуществимой, оставьте все как есть, до тех пор пока не появится лучший способ внести изменения.

Мы в Mary Kay® тщательно изучаем возможность изменений. Более того, мы знаем, что люди положительно отреагируют на те изменения, в обсуждении которых они принимали участие. Даже имея огромное количество Независимых Консультантов во всем мире, мы делаем все возможное, чтобы заручиться их поддержкой, прежде чем внедрять новый продукт. Иногда это может привести к задержке в его внедрении – возможно, более длительной, чем нам хотелось бы. Однако мы идем на это, так как людям очень важно чувствовать себя участниками процесса принятия решения. К тому времени, когда продукт выходит на рынок, он становится их продуктом!

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

В 1963 году подруга Мэри Кэй Дален Уайт из США пришла в первый офис компании, чтобы помочь повесить шторы, и осталась, став первым Независимым Консультантом по красоте, первым Лидером бизнес-группы и одним из двух первых Национальных Лидеров.

Она считает, что поощрение людей изнутри обеспечивает настоящее понимание продукта, так же, как и целей компании, ее политики, принципов и культуры.

Такое же отношение выражает и одна из самых молодых Национальных Лидеров. "В нашем бизнесе очень важно понять, чем живет конкретный человек. Люди будут усердно трудиться только ради собственной цели", – полагает Дасия Вигандт из США. Она также использует один из приемов, описанных Мэри Кэй в главе 6. «Я все время применяю „метод сэндвича“, чтобы помочь людям развиваться».

"Легче делать то, что мы понимаем, – высказались Национальные Лидеры из Казахстана в ходе коллективного участия в нашем опросе. – Самопрезентация помогает нам лучше понимать свой бизнес и гордиться им. Изучая деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что они достигли своего положения благодаря людям. Мэри Кэй была уверена, что "нужно приложить все усилия, чтобы привлечь и удержать хороших специалистов"".

"С самых первых дней существования компании Мэри Кэй вселяла в нас уверенность, что без нас все остановится. Мы принимали непосредственное участие в создании самой известной в мире косметической фирмы", – рассказывает Кэролин Уорд из США.

"Когда мы встречаем кого-то, кто отличается от нас, когда пытаемся понять его жизненный опыт, мы развиваемся. Мы уделяем внимание положительным сторонам различных личностных качеств, поэтому можем оценить по достоинству и поощрять развитие каждого из них", – говорит Нан Джианг из Китая. В ходе работы со своей командой она поняла, что их «сердца тесно связаны друг с другом. Это действительно потрясающее ощущение!»

Сью Киркпатрик из США использовала этот прием, когда ее дети были маленькими. «Каждый год после Семинара мы с нашими детьми садились и обсуждали цели на будущий год. Я заручалась их поддержкой. У нас много теплых воспоминаний о помощи членов семьи в достижении успеха в бизнесе. Я верю, что это один из важнейших факторов нашего успеха. Мы трудились все вместе: моя команда, их семьи и моя семья».

Глава 11 Принцип «открытых дверей»

Дверь моего кабинета всегда открыта – войти может каждый, кто хочет меня видеть. То же самое можно сказать и обо всех остальных кабинетах в нашем офисе. В любой день по нашему офису могут ходить десятки посетителей. Иногда нас пугают внезапные фотовспышки в дверях, но мы понимаем, что это невысокая цена за поддержание непринужденной и дружелюбной атмосферы.

Донесение до людей имиджа нашей компании уже могло бы быть достаточной причиной для применения принципа «открытых дверей», однако этому есть и еще одно, более практическое объяснение. Двери открываются в обе стороны. Открытые двери также дают нам возможность по-настоящему узнать наших людей.

Мы компания "людей для людей", а не "кабинетов для должностных лиц". Мы с моим сыном Ричардом положили начало этой практике 20 лет тому назад, когда были единственными руководителями компании. И если председатель совета директоров и президент компании до сих пор могут обходиться без именных табличек на дверях, значит, могут и остальные руководители.

Мы также обеспечиваем дружескую, непринужденную атмосферу, всегда обращаясь друг к другу по имени. Я работала в компаниях, где руководители даже после нескольких лет общения настаивали на том, чтобы к ним обращались по фамилии. Я никогда не считала такие формальности необходимыми, поэтому в своей собственной компании всегда настаивала, чтобы меня называли по имени. Когда мы основали компанию, Ричарду было всего 20 лет. Ему было бы неловко, если бы его называли "господин Роджерс". Однако и сейчас, 20 лет спустя, мы остаемся для всех Мэри Кэй и Ричардом.

Раз в месяц мы организуем для всех новых сотрудников приветственное ознакомительное собрание. На нем произносятся официальные приветственные речи и руководители различных департаментов рассказывают о преимуществах работы в компании и ее политике.

В конце этого мероприятия я знакомлюсь с нашими новичками. Раньше я занималась поиском, приемом на работу и обучением чуть ли не каждого сотрудника. Сейчас группы новых работников слишком многочисленны для того, чтобы я могла лично пообщаться с каждым из них. Однако люди остаются людьми, и моя гордость и чувство ответственности за каждого нового сотрудника сегодня так же сильны, как и по отношению к первому нанятому мной работнику.